公益志業的擴張迷思：組織規模與社會影響力，未必是正相關／2018 NPOst 年會前導報導 4
編按：
「當我們只有 5 個人的時候，是否就能思考如何影響 50000 人？」
令人期待的 2018 NPOst 年會來臨！今年試圖在遍地開花的「創新」氛圍中，討論非營利組織如何在「計畫之初」就設計出「將影響力快速規模化」的方案。「規模化」並不僅限於組織擴張，任何形式的影響力拓展都能成為目標，例如推動修法、鼓動其他組織參與，甚至提供整個計畫的「複製」系統，開放外界進場如法炮製等。（參考：「創新」已經太多！真正能改變世界的大規模影響，來自於高品質的複製／2018 NPOst 年會前導報導 1）
為此，今年 NPOst 年會特地邀請到全球百大 NGO 國際關懷協會（CARE）的首席創新長達‧范德貝克（Dar Vanderbeck）女士蒞臨，暢談她的「規模 X 設計加速計畫」（Scale X Design Accelerator）。本篇更摘譯整理自史丹佛社會創新評論
《Stanford Social Innovation Review》，以此在年會前預先討論「非營利組織影響力規模化」之概念，及其與商業企業規模化之差異。如果你不小心錯過早鳥票（或鐵粉票），沒關係，學生票、團體票正熱烈販售中喔！
文／Alice Gugelev 、Andrew Stern 摘譯／Valerie Hung
位於紐約市的互助基金會（The Reciprocity Foundation），長期深入聚焦協助紐約市的無家青年改善生活。對互助基金會來說，幫助 90 位青年以實質且永續的方式改變他們的生活，會比蜻蜓點水般接洽數千個青年更有意義。他們擔心一旦擴大，組織的影響力與永續程度將被稀釋。這也是許多非營利組織最終得要面對的問題：「如何在組織擴張與深耕社會議題之間找到平衡點？」
近年來，互助基金會選擇和大型社會服務機構合作，將營運模式教給對方的成員，並透過對方的網站宣傳計畫。互助基金會共同創辦人 Taz Tagore 指出：「如此一來，就能在不增設辦公空間、不擴大預算與人事的前提下低調規模化．這種合作模式讓互助基金會在擴大影響力的同時，仍保持對議題的高度關注。」
一個組織的實質影響力跟其規模大小並非完全正相關，而組織擴張需要的資金也常受限於結構性問題。因此，非營利組織的領導人比起自問：「我們要如何持續擴大現有服務及規模化？」，不如思考「我們組織的最終階段是什麼？」這裡的最終階段（endgame），指的是非營利組織將核心技能發揮到極致，進而在特定社會議題的解決方案中扮演某種重要的角色。
圖／Matt Collamer @ Unsplash
社會資本鴻溝：非營利組織規模化的難題
如果非營利組織以規模化為目標，成功機會十分渺茫。至今，美國登記在冊的非營利組織中，超過半數每年募款不到 10 萬美元，僅有 7% 能募到 100 萬美元以上的款項。也就是說，只有少數非營利組織能達到一定程度的資金規模。
市面上的基金會經常在非營利組織草創階段伸出援手，但很難擠出更多補助金去支撐他們後續的發展。以美國 1970 年到 2003 年間，年度預算超過 5000 萬美元的 144 個非營利組織為例，只有 2 家的主要資金來源為基金會，其他則有 1/3 的組織主要仰賴可營利的專案，1/3 依靠政府補助，而商業貸款（美國非營利組織的另一種資金來源）通常不會考慮和剛起步的非營利組織合作。
在營利事業的世界，不乏有天使投資人或創投基金來填補組織的資金缺口，但在非營利事業中，組織往往得面對「社會資本鴻溝」（social capital chasm），是一道橫跨在非營利組織與規模化（年度預算超過 1000 萬美元）之間的巨大缺口。
事實上，新世代的非營利組織領導人嘗試發展各種營利模式，宣稱這樣能改善組織的募款狀況，雖然要下結論還太早，但現階段的數據成果看來不太樂觀。我們分析了 39 間於 2000 年至 2007 年間創立，接受美國頂尖投資團隊投資且發展性備受好評的非營利組織，從數據發現 5 年後（2012 年），其中有 2/3 分的團隊年度預算為 200 萬美元，只有 1/5 的團隊年度預算成長到 1000 萬美元。
圖／nattanan23 @ Pixabay, CC0 Creative Commons
社會資本鴻溝如何形成？
非營利事業與營利事業間存在幾個結構性的差異，導致很難出現一個協助非營利組織持續成長的「社會資本市場」（social capital market）。它們分別是：
1. 缺乏所有權或股權：非營利組織無法提供包含公司股權在內的延期報酬方案（deferred compensation package），因此很難在組織草創階段找到擅長拓展組織規模的管理人才。對組織創辦人而言，也沒有獎勵機制吸引他們擴大組織或進行組織併購。事實上，當 2 家公益組織整併時，資深經理人通常是獲得的少，失去的多。
2. 資金與服務不一致：一般企業只要開發好產品或服務就能提升收益，也就是說，創造商業影響力的能力與賺錢能力是同一回事。但對社會部門來說，開發產品（建立社會影響力）與創造營收是 2 回事，更別說使用產品的族群（如個案、弱勢族群等）往往不是支持組織收益的族群，這讓事情變得更棘手。
3. 對「擴大組織」的偏見：許多人對大型非營利組織抱有官僚作風與疊床架屋的負面印象，批評他們「資源配置沒有效率」，且只希望把資金運用在公益服務上。這種風氣多少導致社會部門間形成一條潛規則：「85% 以上的資金應該用在專案，而不是組織營運（含人事行政、經營管理等費用）」，進而嚴重縮減了組織投資在制度設計、流程優化與技術開發等有益於組織規模化的項目。
4. 歪斜的援助資金結構：比起全面支援非營利組織所有的計畫，資助者更傾向贊助那些能在預定時間內達到特定目標的計畫，尤其是企業創立的基金會，能吸引他們贊助的計畫通常與企業本身相關。例如國際鄉村改造學校（International Institute of Rural Reconstruction）很容易為「在校園安裝太陽能板」爭取到一次性補助，卻很難為培訓教師或經營學校等長期計劃募得資金。每年，非營利組織光是為了達成年度募捐目標就傷透腦筋，同時花費眾多心力在爭取小額補助，導致沒剩下什麼力氣推動組織成長。
圖／GregPlom @ Pixabay, CC0 Creative Commons
從規模化到產生影響力
由於上述的結構性問題，大部分的非營利組織別提完全規模化，就連達到突破性規模化階段都有困難。因此，非營利組織領導人與其繼續把焦點放在組織如何規模化，不如思考組織可以達到什麼樣的社會影響力。
現在，密切關注社會影響力已成為非營利組織的共同特徵。組織領導人除了定期宣達使命和願景，也常討論組織的預期影響力（intended impact）及變革理論，這些宣言已成為「運作良好的非營利組織」的公認象徵。許多預期影響力宣言會指出特定的時間、特定數量的受益人、明確的地點與明確的議題。例如，紐約的哈林兒童區（Harlem Children’s Zone）團隊宣布，未來 10 年將關注居住在計畫範圍內的 0 至 18 歲孩童，盡可能協助更多孩童成長為獨立健康的成人。
非營利組織透過宣告預期影響力，能變得更專注且有效率，但這些宣言通常缺乏 2 個關鍵因素。第一是他們通常無法說明非營利組織所對抗的問題之全貌，因此很難認清楚什麼是組織能完成的，什麼又是社會問題實際需要的。例如，對商業界來說，每年成長 15% 可說是不錯的佳績，但對非營利組織來說，每年成長 15% 根本不夠，至少要成長 500% 甚至 1000% 才能夠真正改變問題。
第 2 點，這些預期影響力宣言往往沒有具體說明，組織將做出那些貢獻來解決社會問題，例如是通過特許模式來複製擴大計畫？又或是遊說政府機關接管特定服務呢？
簡言之，非營利組織除了定義其使命、願景及想實現的社會影響力，還應該進一步思考他們最終要創造出什麼樣的改變，預期自身在特定的社會議題中扮演什麼樣的角色，這也就是前面所說的「最終階段」（Endgame）。
接下篇：非營利組織的 6 大「最終階段」：不必擴張組織規模，也能將影響力最大化／2018 NPOst 年會前導報導 5
作者（2015 年原文介紹）
Alice Gugelev
在國際發展育成中心（Global Development Incubator，簡稱 GDI）旗下的 GDI 社會企業加速器（GDI Social Enterprise Accelerator）專案中任職總監，此單位致力於協助有潛力進行大規模社會改變的組織及倡議團體。Alice Gugelev 也是 Muskoka Foundation 的創辦人，此基金會鼓勵旅行者到全球開發中社區擔任志工，為當地注入正面的改變。
Andrew Stern
國際發展育成中心（Global Development Incubator，簡稱 GDI）執行總監，同時也是致力於預防母子垂直感染愛滋病的慈善機構 mothers2mothers 的總監與前董事會聯合主席。
原文「What’s Your Endgame？」刊載於《Stanford Social Innovation Review – Winter 2015》，NPOst 編譯整理。
延伸閱讀：
「創新」已經太多！真正能改變世界的大規模影響，來自於高品質的複製／2018 NPOst 年會前導報導 1
世界百大 NGO 談發展計畫：如何縮短「創新」、「影響力」與「規模」之間的鴻溝？／2018 NPOst 年會前導報導 2
