連勝文表示，如果當選台北巿長將捐薪；四年下來保守估計約1000萬。

朋友這樣說， 「1000萬，應該可以供一個每月薪4萬，共5人的NGO，運作個3年還是很充裕吧？？？」

我試著以四種情境模擬如果拿來經營一個NGO，財務情形將會如何（這項分析非常粗略，假設只有連公子的捐款，而專案服務支出都為0，或者說專案服務支出可由專案收入cover，故捐款可以拿來支持NGO的固定支出，且不考慮年終獎金、薪資成長、通貨膨脹等因素。此外，全職員工人數影響服務能量也應該加以考量，這就是另外的議題了）：

這個案例正好說明組織財務管理最重要的二個面向：

 一、要有結餘

情境A~C固定收入都小於固定支出，組織一直處於虧損狀態。計入勞健保和退休金後，組織要負擔每人每月的人事成本是47,000元而不僅是40,000元，所以連家公子平均每月捐的錢光人事成本都不夠，更不用說還有房租等費用。

這些成本同時具有僵固性，也就是短期無法變更。如果裁員要付資遣費，不租房子可能押金會被沒收等，所以一開始的營運決策影響重大。

二、要考慮週轉金

NGO在實務經營上常遇到捐款或補助款很晚才進來的狀況。因此常覺得錢週轉不過來，但明明會計帳上有很大的結餘。會計帳是一段時間的累積，例如季或月，但現金流管理卻是每天來看，所以累積有結餘但中間有幾天的缺口在會計帳上是看不出來的，也因此存在潛在的現金流危機而不自知。

俗稱的「週轉金」，或稱為「淨營運資金」（Net Working Capital），指的是因為現金收入與支出的時間點不同，組織必須額外找錢先墊付這個差額。在這個案例裡假設1000萬是每季或每半年才支付，因為錢進來的時點晚，但薪資勞健保租金每個月理論上都不能拖欠，如果付不出來就是所謂的「週轉不靈」，也是立即的倒閉風險。在上表的計算中，要拿第一筆錢，組織自己得先有一筆37~136萬的週轉金才行，這對中小型NGO來說其實是不小的負擔。

綜合這二個因素也可以發現，情境D因為收入大於支出，一開始雖然有墊款的需求，但這個墊款沒有擴大，也就是用淨收入慢慢來填週轉金的缺口，這是組織財務管理比較理想的狀況（financially sustainable）。公益組織在這樣的基礎之上也才能專注在服務項目，產生最大的可能影響。

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