借鏡印度（下）：在決定該做什麼之前，先決定什麼不該做

承上篇：借鏡印度（上）：5 大思維，助你在資源稀缺下拓展規模與影響力

3. 極端節儉模式（The Radical Frugality Mind-Set）

由於印度的資源貧乏，大多印度非營利組織不僅注重減少成本，也努力將節儉作為拓展規模的方法。他們革新內部系統和程序，優化作業開支，同時也盡量使用現有的基礎建設，控制資本開支。卡瓦亞（Kaivalya）等教育非營利組織就和國立小學合作，醫療保健非營利組織卡魯納信託（Karuna Trust）則和印度偏鄉國營公共健康中心合作。

Akshaya Patra 給了另一個例子。每個上學日，該組織會準備並配送新鮮、熱騰騰的午餐給 160 萬名孩童，每一餐平均花費 13 美分，而印度政府補助 6 成的開銷。Akshaya Patra 預計在 2020 年前達到提供 500 萬學童午餐的目標，並且大幅降低或甚至不再承擔成本。該組織總裁凡卡特（Shridhar Venkat）說：「這是我的最後一戰，我們能否全仰賴政府補助，盡可能讓更多孩童能吃到午餐？這相當困難，但是我們喜歡不可能的挑戰。」

將每一分資源投資在刀口上

凡卡特曾是思科系統旗下網訊公司（Cisco’s WebEx Communications）的銷售副總裁，他過往的管理團隊累積下來有超過一世紀為跨國企業工作的經驗，就像他的同儕一般，凡卡特鼓勵他的組織找出最有效的節儉方式，Akshaya Patra 特別專注於以下要點：

1. 優化資本開支：

2000 年，Akshaya Patra 開始在位於邦加爾羅（Bengaluru）的中央廚房準備給 5 個學校 1,500 名學生的午餐，組織員工準備食物，並將其分裝到不銹鋼容器，用卡車載往 50 公里半徑內的學校。現在，凡卡特的團隊藉由標準化設計和運用智慧型技術，已經將一個中央廚房的產量提升到 10 萬份午餐。

但是建造一座機械化的午餐工廠要花費約 300 萬美元，為了達成 Akshaya Patra 提供 500 萬份午餐的近程目標，凡卡特仍必須降低成本並加快生產午餐的速度。他認為他已經找到了好方法：將中央廚房視為「母廚房」，周遭建造四個「子廚房」，母廚房負責料理，子廚房負責最終處理、分裝和配送，這套系統不但讓中央廚房的產量增倍，並讓每份餐點的平均資本開銷減少了 3 成。與其用 600 萬美元建造 2 座中央廚房增加產量，凡卡特只用了 420 萬美元的母子系統，便達到同樣的效果。

2. 運用實際的目標鞭策自己：

Akshaya Patra 所有員工都知道一個關鍵數字── 1 美分，他們知道只要將生產午餐的單位成本減少 1 美分，每年就能另外提供 30 萬份午餐。Akshya Patra從前線員工到管理階層，所有人都是以這套簡單的邏輯組織作業，設定實際目標以持續改進。就最近的例子來說，一個中央廚房每個月會消耗約 2,500 公斤的馬鈴薯，若是出現農害和投機份子炒作，馬鈴薯的價格可能在 2 週內增漲 5 成。因此 Akshaya Patra 在低價時提前大量購買，並把馬鈴薯儲放在冷藏區以備不時之需，並將成本減少近 15%，另外 1 萬名孩童又能因此受惠。

以打穩基礎和擴張資源的目的去投資，我們研究的大部分組織都明白，節儉不代表不需要花錢，他們知道執行極端節儉的首要義務便是捨棄不對的項目。他們聚焦於減少單位成本，卻也會不惜代價，避免砍掉那些抹剎創新的項目，從而影響整體影響力。例如，除了從企業界延攬績優股公司執行人才，Akshaya Patra 也積極投資「改善」（Kaizen）與「六西格瑪」（Six Sigma）等減少浪費和改善缺點的管理技術，以及管理庫存和其他後勤作業的軟體系統。

這些投資的回報顯而易見。2016 年 8 月，該組織已經配送了他們第 20 億份學校午餐。

4. 創新聘僱模式（The Innovative Hiring Mind-Set）

在印度拓展規模，最主要的其中一項阻礙就是組織很難找到有特定能力、能勝任特定工作的人。為了解決問題，有些非營利組織在一些被人遺忘的角落找到許多人才。為了讓這個方法奏效，這些組織創造了雙贏方案。

捨棄專業訓練，看重更經得起考驗的人才特質

舉例來說，Aravind 眼睛照護系統招募內部大部分中等程度的女性護士，也就是中等眼科醫護人員（mid-level ophthalmic personnel, MLOP），她們都住在偏遠社區，許多人如果不做這個職業，只能當一日臨時工，Aravind 收編並訓練她們。Aravind 讓這些女性享有正職工作所有的福利，穩定薪水只是其中一項。除了診斷和動手術，這些中等眼科醫護人員幾乎熟悉醫院所有的作業流程，這也是 Aravind 作為眼睛照護的服務提供者，讓其競爭者無法匹敵的主要原因。

印度自雇婦女協會（Self Employed Women’s Association, SEWA）是個擁有 150 萬婦女勞工會員的工會，他們找到適合人選的方式可是有過之而無不及。自雇婦女協會開始推動自己的金融機構時，他們從自己的工會會員找到了銀行員工的人選，這些都是在印度非正式經濟體中工作的婦女，該協會深信他們可以從自己的客戶中找到相當有潛力的候選人。

Aravind、自雇婦女協會和其他想法類似的組織在一開始徵才時就知道，他們不太可能找到有相關領域證書的人，因此他們尋找其他更經得起時間考驗的特質，例如態度或能力。Aravind 雇用中等眼科醫療人員主要是因為他們的個性和胸懷，也就是他們同理病患和樂於助人的能力。同樣的，自雇婦女協會的員工也沒有受過任何相關領域的正式訓練，但這些領袖都知道，這些人擁有符合組織文化的特質和思維，只要經過指導，他們就能表現得很出色。

側重軟實力，組織拓展見效

自雇婦女協會的作法呼應了其他創新聘僱者的理念，與客戶及社區成員交流是成功拓展的關鍵要素。自雇婦女協會在 1974 年試圖開設一間銀行時，組織領袖提供一日 10 印尼盧比的薪水，招募過往兜售食物、捲菸草、收垃圾和往返工地當搬運工的婦女，協助銀行運作。雖然薪水不高，但組織收到約 4,000 名成員回覆，為了讓銀行正式運作，儘管有許多工會會員到現今仍不識字，自雇婦女協會的領袖仍決定從自身會員中尋找人才。

目前該基金會的銀行（Shri Mahila Sewa Sahakari Bank Ltd.）是由印度央行和合作銀行部門監管，這個提供全方面服務的金融機構現在擁有超過 50 萬個客戶和 25 億印尼盧比的存款，該銀行和自雇婦女協會的總部也有少數擁有企業經歷的職業婦女，工會畢業於哈佛大學（Harvard University）的社會安全部門主任米拉（Mirai Chatterjee.）便是其中一人。不過米拉表示，絕大部分員工都是貧窮的女性：「我們常說自雇婦女協會是個民主的實驗室，因為這些婦女可以自主決定組織運作。」

對自雇婦女協會來說，雇用自身工會會員的其中一個好處是可以建立信任，時常會被不肖業主或放債人欺騙的女性勞工，比較願意將畢生積蓄交給有同樣經歷的女人管理。雖然承諾從客戶中吸收人才和其他非傳統的人才，帶來另一個基本的問題：你怎麼知道你雇用的人是最佳人選？而自雇婦女協會的做法是，評量候選人的表現和他們重視的價值。

自雇婦女協會的靈感是來自甘地（Gandhian）的原則「信任、非暴力、信仰平等以及自力更生。」也就是說，該工會相信他們員工的特質遠比他們的知識重要，因此自雇婦女協會的地方領袖通常從自雇婦女協會創立於 1991 年的學會中，推薦他們認為最能反映出這些特質的學生。該學會提供領導、電腦和溝通的課程，這裡的學生未來可以在自雇婦女協會的銀行或其保險計畫下工作，也可以回到他們的村莊工作，當赤腳醫生或擔任地方合作社的領袖。

研擬對策，克服創新聘僱模式的挑戰

一個組織根據價值觀聘僱員工，也同時向其工作團隊傳達出共同的使命感，自雇婦女協會希望在女性不受重視的父權社會下拔擢女性，因為其會員和員工都有共同的使命和命運，該組織不僅受惠於他們的勤奮，更因為其積極主動和熱情而成長。

側重特質和思維等軟實力所會碰到的挑戰是，其他員工必須相當專業熟練，才能在新員工學習的過程中監督整體流程，在「有正確態度但需要訓練的人」和「有專科知識背景的人才」之間取得平衡相當重要，自雇婦女協會採用 80:20 的原則。例如，銀行董事會中有 80% 是在非正式經濟體工作的勞工，另外 20% 是專業人士，這 20% 的專業人士會協助支持其他 80% 的員工。

這種做法還有另一個缺點：訓練新員工，並讓他們擔任能幫助組織拓展的職位，需要時間。雖然自雇婦女協會現在在 14 個省份都有合作社，但是該組織共花了 45 年才完成 150 萬名會員的註冊，但這對米拉來說不算難題，她說：「榕樹是我們組織的象徵，榕樹的氣根會向外擴展，形成更多自主的樹，那些氣根擴展得很慢，但是樹的主幹相當強壯。」

5. 合作模式（The Collaborative Mind-Set）

在西方國家，創新者都被耳提面命「要打破體制」和「跳出框架思考」，不過印度許多大型的非營利組織卻選擇在體制內創新。在我們的研究中，幾乎所有組織都將體制視為重要的盟友，在他們的眼裡，「政府」是幫助他們拓展規模最強而有力的幫手，政府提供重要的資金、基礎設施和所需的事物，幫助他們克服拓展規模碰到最大的困難。

與政府合作，利弊相參

MAMTA 婦幼健康中心（MAMTA Health Institute for Mother and Child）的宗旨是為 19 個印度省份、尼泊爾（Nepal）、孟加拉（Bangladesh）和蒲隆地（Burundi）少數民族的未成年少女和婦女提供生育保健的照護，其營運長辛夫（Rajesh Singh）對任何新計畫都是抱持一樣的原則：「我們從一開始便決定要讓政府參與其中。」儘管如此，所有非營利組織都必須冷靜計算與政府合作必須權衡的問題，與政府合作換來緩慢的決策過程、錯綜複查的官僚規章與政策，還有貪汙的隱憂，這樣真的值得嗎？對決定與政府合作的組織來說，有效和政府合作必須仰賴一套組織自身獨特的策略。

舉例來說，這些組織會在計畫策畫初期，便開始和國會議員合作。在 2005 年，印度政府決定推動全面處理印度 2.53 億青少年健康問題的計畫，MAMTA 掌握先機，研發了一套教育青少女性交傳染疾病的訓練課程，MAMTA 理論紮實且經過實際測試的課程最終整合到印度國家青少年健康計畫的一部分，該計畫的宗旨是要打破印度跨世代健康問題的循環，這個課程的成果也讓 MAMTA 得到拓展基礎的機會，他們也為各省資深醫療人員設計了碩士訓練課程。

該組織協助打穩一套新政策的基礎，未來在計畫拓展時，他們得到政府支持的機會就會提升，但是若要策略奏效，就算是和國會議員合作，非營利組織也必須保持政治中立。

對抗貪腐，永不屈服

大多和政府部門密切合作的非營利組織領袖也會確保組織的定位和功能，與政府的定位和功能相輔相成。他們的邏輯是：和政府組織架構愈相似，該組織就更容易和政府建立有效且合作無間的夥伴關係。倫敦政經學院（London School of Economics）畢業生哈珊（Safeena Husain）創辦非營利組織，想藉由提升入學和改善表現，進而提升女生受教的品質，她特別詢問政府性別差異最大的學區，並找出表現最差的學區，其中有不少學校都位於印度西北部的拉賈斯坦省（Rajasthan），當地有超過 35 萬名少女未就學，約 50% 的女生在法定年齡 18 歲前便已結婚。雖然哈珊和政府合作協助最需要幫助的省份，但她隨後也創辦自己的組織「教育女孩」（Educate Girls），如此一來，大至省政府機關，小到拉賈斯坦省各村莊的協調者，她和所有政府部門都有合作夥伴。

她說：「我們無法和政府交流對話，這樣只會溝通一件事情，不夠全面，不會有任何進展。我們必須和各個層級合作，每一個層級都有對應的窗口，只有持續對話，政府關係才會順利。」

和任何國家的政府合作，最大的災難通常就是難以根除的貪腐問題。非營利組織領袖說對抗貪腐最有效的方法就是永遠不要屈服，一位非營利組織創辦人說：「我們下定決心，絕對不會出一毛錢賄絡政府官員。」他們的組織仰賴一隊卡車運送他們的產品：「為此我們也付出代價，我們的卡車有好幾次被扣了 20 天，但是我們的卡車再走一樣路線時，就沒人攔他們了，因為他們知道我們不會付錢，所以讓我們走。任何組織在決定該做什麼事之前，必須先決定什麼事情不應該做，就算是付一毛錢賄絡，也是我們絕不妥協的行為。」

滴水穿石，互相效法

如果其他國家可以學習印度非營利組織拓展影響力到上百萬人的方法，印度非營利組織也能從其他國家的組織學習到更好定義成功的方法，以及評估自己是否成功。雖然在我們的研究中，每一個非營利組織都記錄了組織服務的人數，但他們若能提出更完整的整體影響力評估，對所有組織都有益處。

儘管如此，分母思維者創新改革的能力令人振奮，他們拓展規模的方式也值得學習。

讓我們回到卡瓦亞教育基金會。過去 8 年內，卡瓦亞的計畫已經擴及約 1,000 間學校，為了在未來 5 年內達到 1 萬間學校的目標，奈查吉也把目標轉向組織結構中的更高階層，從學校校長來到地區署長。他的理論是，既然提升學校階層領導能力的計畫都有良好的成效，那協助地區部長成為更有效率的領袖，也能帶來更大規模的改變。

我們目前還無法確定奈查吉的理論能否帶來實際的改變，該基金會也在 3 個學區推動實驗計畫，測試他們新推出的模式，這要在未來 2、3 年內才能看到成果。

不過能確定的是，就像火箭從發射到墜落，會劃出一道弧形的軌跡一樣，卡瓦亞和其他 19 個非營利組織也會跟隨這套模式。當重力將一飛衝天的拓展模式帶過它的最高點，他們絕對會毫不遲疑的發射另一個火箭，朝著心中的目標再度前進。

奈查吉說：「每次看到非營利組織領袖知道自己組織成長 45% 就得意洋洋的樣子，總叫人厭煩。那其實只代表他們從幫助 22 間學校，拓展到 32 間學校。如果考慮到需要幫助的人，32 間學校不重要，甚至 1 萬間學校都不重要，最重要的是全部 60 萬間學校。」

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原文出處：“Why Indian Nonprofits Are Experts at Scaling Up” / Stanford Social Innovation Review