借鏡印度（上）：5 大思維，助你在資源稀缺下拓展規模與影響力

作者／Soumitra Pandey, Rohit Menezes & Swati Ganeti  譯者／劉晏汝

若要研究非營利組織在資源有限的情況下拓展規模會面臨的挑戰，印度可說是最好的研究地點，若想了解克服這些挑戰的方法，並成為有效改變社會的組織，印度非營利組織便是最值得借鏡的例子。

克坎尼帕達（Kokanipada）坐落於翠綠山脈和不斷向外擴張的孟買（Mumbai）之間，這個小村子約有 2,000 人口，大多居民都是在印度金融首都工作的一日臨時工，他們的孩子都會到有著數十間教室的水泥大樓──塔納 50 號市立小學上課，很多小學童看起來都營養不良，但是在這悶熱的 7 月天，他們開心的扯著嗓子，跟著 20 多歲的卡提克（Kartik）唱著有關一隻蜥蜴、一匹馬和一頭乳牛參加婚禮的兒歌。

資源匱乏如何有效拓展非營利組織？

卡提克是卡瓦亞教育基金會（Kaivalya Education Foundation）的甘地夥伴計畫（ Gandhi Fellows）一員，該計畫招募印度各大頂尖大學學生，讓他們和 5 間國立學校校長合作，幫助他們成為更有效率的領袖，進而改善每間學校的整體表現。許多校長在接任該職位前，並沒有行政經驗或受過專精的職業訓練，「甘地夥伴計畫」希望能幫助他們填補這段空缺。去年像卡提克這樣的學生已經跟超過 1,200 間學校的校長合作，25 萬名學童的生活將因此受惠。

這個數字相當驚人，但是卡瓦亞創辦人兼安侯建業前金融顧問奈查吉（Aditya Natraj）希望在未來 5 年內將計畫擴大到 1 萬間學校，影響近 200 萬名學童。為此，他們必須用遠少於美國和歐洲非營利組織的資源，拓展其夥伴計畫。

就這方面來看，卡瓦亞跟大部分想要拓展規模的印度非營利組織無異，所有想要擴大現有規模的印度組織都會面臨擴大規模和資源匱乏的兩大難題。

印度 13 億人口當中，有超過 2.5 億人每日收入低於 2 美元，非營利組織若想要幫助當地脫離貧窮，他們必須能接觸到上億需要幫助的人。但同時，印度政府在其健保項目的預算只占了該國 GDP 的 1.4%，連中國（3.1%）和巴西（3.8%）的一半都不到，編給學校的預算占 GDP 的比例也遠落後於其他快速崛起的經濟體。此外，印度多達 150 種語言、逾 2,000 個種族和重要宗教信仰編織而成的多樣性，都再再增加了連結到邊緣族群的障礙。也因此，若要研究非營利組織在資源匱乏下拓展規模所會遇到的挑戰，印度可說是最佳地點。

5 大思維模式，成功擴展服務規模

好消息是，在檢閱卡瓦亞的過去例子、目前做法和拓展規模的方法後，卡瓦亞似乎正朝著成功的方向去，更好的是，卡瓦亞的經驗能作為印度和其他國家非營利組織的借鏡。Bridgespan 集團（The Bridgespan Group）研究包含卡瓦亞在內的 20 個印度非營利組織，他們都成功在拓展規模和有限資源之間取得平衡，並服務了成千上萬、甚至上百萬人。

這項研究點出 5 個拓展服務規模一再被強調的思維模式：

1. 分母模式（The Denominator Mind-Set）：專注在需要幫助的人，執行計畫時保持隨機應變、創新的心態。
2. 尊嚴模式（The Dignity Mind-Set）：保有每位受助者的人性和尊嚴，造福更多人。
3. 極端節儉模式（The Radical Frugality Mind-Set）：資源匱乏時，試著減少開銷並擴大影響力。
4. 創新聘僱模式（The Innovative Hiring Mind-Set）：從意想不到的領域中，借來隱藏版王牌。
5. 合作模式（The Collaborative Mind-Set）：把政府當成夥伴，而非敵人。

我們將一一檢視這些思維模式，並點出其必勝關鍵。

1. 分母模式（The Denominator Mind-Set）

如果將社會改變工作當成分數，分母是需要幫助的人，分子便是非營利組織目前的成果。印度社會創新者將他們的重點放在需要幫助的人數上。舉例來說，在一個逾 2.5 億孩童有急性營養不良，和 7.5 億人沒辦法使用基本衛生設施的國家，抱持分母思維的人認為，就算只解決錯縱複雜的問題的一小部分，也遠比投入只能讓少數人受惠的方案來得有意義，他們能很快從錯誤中站起來，繼續尋找適合他們需求的方法。

將實驗室搬到偏鄉學童面前

雅格斯特國際基金會（Agastya International Foundation）創辦人兼總裁雷格海梵（Ramji Raghavan）便是這種思維的最佳代表。他帶領的組織每年提供 150 萬名偏鄉學童實驗與活動為主的科學計畫。30 多年前，雷格海梵曾在花旗銀行工作，未來前途無量，但他有過一次被槍口指著威脅的經驗，讓他開始檢視過往的人生。站在死亡邊緣的他望向過去的人生，自問會記得什麼？他知道他想起的肯定不是他的企業生涯，反而是一個從未道出的夢想：他希望創建一間偏鄉學校，培養富有好奇心、積極、能用專業技能和創意對抗印度重大挑戰的學生。

不久後，雷格海梵便開始全心創建他的夢想學校。1998 年，他離開他的銀行職務，他直接轉換跑道，隨後開始擔心新工作的未來發展，也因此，他跳過幾個成功創建非營利組織的基本步驟。他在沒有策略和穩定金主的情況下，直接跳槽到非營利部門，完全是個門外漢。在我們研究的 20 個非營利組織之中，有 2/3 的創辦者皆表示，他們剛開始事業時，並沒有周詳的計畫和穩定金源，這些分母思維者想要一併解決長期的社會問題，因此他們注重起而行，而非坐而言。

雖然不經計畫行動，雷格海梵還是挺過許多別人無法撐過的難關。在 1999 年時，雷格海梵和他的團隊已經有了穩定的資金條件，他們買下安德拉省（Andhra Pradesh）東南邊庫邦鎮（Kuppam）附近 170 英畝的荒地，以備建立他們的學校。但不久後網路泡沫化，國營公司在接下來 2 年內失去 5 兆市值，所有在民營市場集資的機會也隨之破滅。雷格海梵回想過去說：「那時慘得一蹋糊塗，但我沒有因此離開這個工作。」

經過一連串思考討論後，雷格海梵和他的團隊改造他們的模式，與其吸引偏鄉學生到像泰姬瑪哈陵（Taj Mahal）一樣宏偉莊嚴的學校上課，雅格斯特基金會決定把學校送到學童面前。他們把科學模型和設備安裝到借來的廂型車上，這臺行動科學實驗室開到庫邦鎮附近村莊的偏鄉國立小學，廂型車後門一開，重力、日蝕和月蝕，和行星軌道等概念便活了起來。這種低成本、高機動性的策略很容易複製，雅格斯特用一臺行動實驗室開始計畫，17 年下來，該組織規模已經擴大到 18 個省 175 臺行動實驗室。

積極且縝密的規畫，穩定組織成長

分母思維者相當積極，幾乎沒什麼事能難得倒他們，此外他們組織的員工也都是行動派，努力不懈、不斷創新，就算雅格斯特的行動實驗室已經幫助了上千個學校，該組織還想出了實驗箱，讓國立小學教師可以運用這套科學儀器組，自行研發讓孩子動手做學習的教學法。其他還有機車實驗室，不但減少成本，還讓雅格斯特的教學者摩托車隊能進到更偏遠的學校。雷格海梵也達到他原先的願景──雅格斯特創意實驗校園（Agastya’s Creativity Lab campus），這個教學與學習中心有 13 個實驗室、1 間天文館、藝術與文化設施和 1 間媒體實驗室，零星散佈在他多年前重新復育的林地間，每天有約 600 名學童來到這座校園。

雅格斯特的例子顯示，作為一個努力不懈、勤奮的創新者，意味著，印度分母思維者不需要把自己侷限於單一的擴張模型，如果遇到困難，印度的分母思維者很快就能越過障礙，並調整出更適合未來發展的策略。雅格斯特基金會總裁雷格海梵說，他很開心原先沒有找到足夠的資金實踐一開始的計畫，如果他真的建造了印度版的英國伊頓公學（England’s Eton），那他就不會找到行動科學實驗室如此新穎的學習方式，也不會繼續想出更多創新的點子。

當然，分母思維者也不能完全忽視分子的數量，雷格海梵如果不了解謹慎分析和規畫所帶來的優勢，他也不可能爬到花旗銀行經理的職位，他相當了解一個組織若不記錄季度成果，並持續找出行動和縝密計畫的平衡點，就可能會危及組織的影響力。其他分母思維者也理解這個道理，所以他們都謹慎的訂定實際的目標，以免工作超過他們的能力範圍，他們也會對大膽的點子作壓力測試，知道如果規畫不全，可能會讓他們想要幫助的人失望。

2. 尊嚴模式（The Dignity Mind-Set）

為了處理每日幫助大量人口所面對的挑戰，我們很容易就會把人感受到的一切簡化劃分成表格中的數據。Aravind 眼睛照護系統（Aravind Eye Care System）、Akshaya Patra、BAIF、Goonj，和 NM Sadguru 水發展基金會（NM Sadguru Water and Development Foundation）等組織皆以注重小細節的思考和行動準則，成功對抗了這個問題，他們將所有受助者視為一個主體規劃組織，他們把每位受助者的尊嚴作為優先，實踐人本的哲學。

受助者的尊嚴，不是量化的表格數據

舉例來說，Aravind 眼睛照護系統每年進行超過 30 萬次的白內障與其他眼科手術，他們將每位病患當成顧客。Goonj 也運用類似道理，該組織專門進行災難救濟，並且每年藉由運送逾 3,000 噸二手衣和其他二手家用品給印度數十萬極度貧窮的家庭，協助鞏固社區。從組織位於新德里（New Delhi）的總部開始，拓展到 22 個省，並與超過 250 個地方組織合作。

受助者的尊嚴優先之 2 個原則

Goonj 和其他類似的非營利組織運用 2 個原則維持組織和受助者在現實生活中的連結。首先，他們將數十萬名病患看作 1 個人，近 20 年前，Goonj 創辦人古普塔（Anshu Gupta）遊經印度北阿坎德省（Uttarakhand）受地震摧殘的賈瑪（Jamak）小鎮，他注意到有個年邁婦人的家已經被夷平。古普塔走過時，她和她的鄰居正用野火燒水，她看到這位來幫忙的陌生人，便也為他倒了一杯茶，她的舉動很清楚表示了：儘管我一無所有，但我還保有我的人性，因此古普塔在 1998 年創立 Goonj 時，他便誓言要以保有尊嚴的方式對待每一位受助者。

其次，Goonj 的所有員工、志工和股東都深信，需要幫助的人不需要慈善，他們要的是尊重。古普塔記得他在賈瑪小鎮時，他看到救濟員工從卡車上，將一箱箱從印度各城集結而來的二手衣物往外丟，他對這些員工缺乏同理心的行為感到相當震驚，之後他決定不將這些衣服捐出，不貶低衣服的價值，反而賦予這些衣服價值。他知道如果將都市廢棄物視為一種貨幣，他就能達成自己的目標。

以勞務換取衣物的尊嚴模式

Goonj 在偏遠村莊開始推動衣物換工計畫，他們請大家找出當地社區的「勞動指數」（pain points），並且規畫修補馬路或鑽井等計畫，然後用二手衣物和必要的二手生活用品，和村民交換他們的勞力。藉此，村民可以賺取有價值的商品，也能直接改善他們的日常生活。

舉例來說，位在比哈爾（Bihar）省的蘇哈珊村（Sukhasan）先前因為季風帶來強烈降雨，致使蘇薩爾河（ Sursar River）暴漲氾濫，13 名孩童在從河岸一頭游往學校的途中喪命。這次慘案發生後不久，Goonj 集結了 50 名村民，在 6 天內建造了一座竹橋，讓 8 個村莊和上百個村民能聯繫彼此。

尊嚴思維的缺點是它可能演變成無限上綱的行善主義（do-goodism），意即想要解決所有人道危機的天真理念，這種作法最讓非營利組織忙得分身乏術。Goonj 的應對方式則是提醒自己不要偏離其核心任務，其中的道理是出自古普塔（Gupta）所說的「稀少資源理論」。金字塔底部的人可以藉由工作得到衣服和其他必需品，那他們就能用剩下微薄的收入用於食物、醫療和其他開銷。古普塔說：「我們的工作是收集並分送衣物，因此我們可以創造廢物利用的地下經濟，我們藉此填補這些人的有限資源。」

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借鏡印度（下）：在決定該做什麼之前，先決定什麼不該做

原文出處：“Why Indian Nonprofits Are Experts at Scaling Up” / Stanford Social Innovation Review