南港輪胎日前爆發資深經理人長達十七年時間收取十五億元回扣案件。這麼長的時間，這麼大的金額，大家不免心理充滿問號。對非營利組織而言，又有什麼啟示呢？

美國非營利組織財務顧問諮詢Nonprofits Assistance Fund（“NAF”）執行董事 Kate Barr 在 NPQ 的 webinare：“Financial Cautionary Tales: How to Prevent Common Financial Breakdowns（財務啟示錄：如何避免財務危機）”談到 ，非營利組織不可不注意財務危機警訊。雖然組織規模或性質不同，風險承受能力也不同，但如何預防、偵知及處理卻大同小異，而財務危機通常也與舞弊高度相關。

財務危機徵兆：持續虧損

連續多年的虧損是主要指標。Kate 指出，短期的資金不足或許可從準備金或貸款週轉，但持續性的入不敷出絕無法長久。此外，非營利組織在虧損狀態下可能會開始動其他腦筋，在美國常見的是漏繳員工的薪資稅（台灣應該就是低報勞健保退休金等），影響員工權益不說還可能因此食髓知味鑽其他漏洞，路一走偏就再也回不來了。原本單純的現金週轉問題變成道德問題，可能還成為法律問題。

記得以前讀過一本關於財務騙局的書，書中寫道，很多的公司原本都是規規矩矩在做事，可是因為突然的景氣或環境變動造成營運虧損，於是開始想辦法遮掩。說了一個謊就要用另一個來圓，而且發現這謊大家都沒拆穿十分好用，於是真正的弊案就出現了。能持續運作的財務能力是必要的，這與非營利組織當年度必須把錢花完的思維需要有所折衝。

預算應考慮中長期策略需求

年度預算固然重要，編製時可以和執行團隊取得共識及衡量績效標準，而與執行現況分析比較也可確認組織在既定的道路上前進並加以調整。然而年度預算畢竟較為短視，只能處理短期的資金流動需求，無法兼顧中長期的服務發展需要（例如應該每年應該存多少準備金現金預備存款因應未來的需求）。

因此 Kate 建議在管理預算時應涵蓋前後三年，也就是依過去三年執行情形得到的經驗、進而思考未來三年所要走的路徑，如此才能確認組織策略與財務規畫藍圖一致。筆者在台達電歐洲總部實習時，它們則是採取五年的滾動預算法（rolling budget，也就是不斷向前預估五年）。當然愈遠愈不精確，但以策略思考來說方向比細節重要。

購置不動產應審慎

Kate 認為購置不動產對非營利組織是風險最高的決策。她對非營利組織的思考架構主要有三個面向：財務績效（收入及成本）、服務架構（infrastructure，提供服務的組織架構及能量）及資金來源結構（capital structure，捐款或貸款比重）。購置不動產對非營利組織成員來說雖然感覺氣象一新，但其實是少數一舉牽動所有面向的重大決策。

財務除了一次性的搬遷及裝潢費用，另外還有每個月可能新增的貸款、利息支出或額外的水電費管理費等固定費用；服務結構則可能因為新的地點必須做出調整或重新分配；資金來源結構則可能因此排擠原有專案的預算，就算這個不動產是捐贈而來也是有相同問題。也因此在買房買地的興奮感（excitement）消退之後，非營利組織要更審慎地看待這項可能帶來服務及財務重大變動的挑戰（註1）。

指定用途基金帶來混亂

在另一篇文章討論過指定用途捐款可能造成NPO自我實現的飢餓循環，這樣的基金同時也會對非營利組織的財務規劃造成混亂。這樣的錢雖然在非營利組織名下卻不可任意動支，因此非營利組織 可能會有自己很有錢（指定用途基金），但其實根本沒錢發行政人員薪水的窘境。

如同前述，在這種狀況下，非營利組織所想出的各種變通名目反而成為必要之惡（例如專案補助浮報人工薪資，事後再要求回捐），而且大部時間可能都花在處理這些事情上。台灣非營利組織大多因為捐款的不確定性，以及各種補助多是以年度結算，所以很難思考更長期的策略。

董事會的角色與心態

Kate 指出，非營利組織不會突然出現財務業務危機，但這些微小的警訊卻一直被忽視。董事會一廂情願、多一事不如少一事的鴕鳥心態（“wishful thinking”）往往錯過立即處理的黃金時刻，最後一發不可收拾。

此外，有些董事會誤以為非營利組織就是要把錢花到剛剛好不能有結餘，甚至將這樣的態度內化到組織文化裡，不但限縮組織中長期的財務能量，也使員工背負「如果思考長期反而會被罵」的壓力，形成惡性的迴圈。

董事會該問什麼問題

董事會至少應該在會計師年度查核結束問，「有什麼事情是我們應該知道的嗎？」大多數董事會對於外部稽核結果不關心，虛應故事的結果同時也錯過可能的危機訊號。

內部則應該設有揭密者保護政策（whistleblower protection policy）並且避免運作流程完全由單一個人全權處理。

董事會應該將策略上將所有服務或專案依宗旨的重要性予以排序，以解決資源分配以及危機處理的問題。發現異狀則立刻深入追查，並加以處理。

如何對董事會培力

要先將財務報告轉譯為大約5~6頁具管理洞見的報告，二者是完全不一樣的東西。董事應就個人專業，以覺得舒服的方式予以理解參與，例如以經驗判斷這樣的報告是不是合理、透過簡單的分析比較確認差異的原因，以及這是不是我們想要的結果（註2）。

財務人員也應理解這是一個累積的過程，需要不斷地解釋和重述。開會前也可指定閱讀相關管理文章，於會上分享討論。

誠實是上策

南港輪胎這次的危機處理除了快刀斬亂麻之外，後續的檢討改正措施也與前述「董事會該問什麼問題」若合符節。發佈重大訊息的當天，南港輪胎的股價不跌反漲，顯示投資人對弊案的處理態度是肯定的。

責信的內涵就是能回應所有利害相關人的詰問，這需要願意透明化、更開放的心態，透過正確的方式，回應正確的問題，而且回答正確的答案。當然需要額外的成本，以及更多的內外部挑戰，但卻是取得大眾信任最好的途徑。

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註1：如果購置不動產原因是比定存保值的投資或投機，或是為了快速消化結餘款以符合每年支用達 60% 的免稅規定，不在本文討論範圍。

註2：延伸閱讀：「將財務數據轉化為策略行動」。

photo credit: Tax Credits via photopin cc

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