如果NPO工作者希望為社會帶來變革，那麼組織體質的健康運作、勞工身心健康的價值也不能被摒除在外。
我工作的公益組織關心孩童的聲音
身為專業的非營利/非政府組織工作者，把組織的理念和價值宣揚給全世界是非常自然的。
我所工作的國際兒童援助組織，致力提供兒童得以免於貧窮、並發展潛力的各種服務。我們尊重每個兒童作為獨立個體的價值，也關注他們歸屬的家庭－孩子不應該活在我們的保護傘下，我們希望環境能夠給予這些孩子足夠的支撐，我們並非要給予齊頭式的平等、並非要給予每個孩子相同的成就跟目標。但每個孩子，不論出身背景，都應該能獲取足夠的資源去發揮他們的潛力、追求幸福的人生。
每個兒童的聲音，都是我們希望能傾聽並傳達給世界的。在這點上，我們的組織的確做的很好。但如果要應用到自己的員工和辦公室文化上，這些價值在我們組織中好像就蒸發了。
但卻不關心它所屬員工的心聲
在我所辦公的英國辦公室，各種決策和討論經常都只由一小搓高管決定（編註：從內文脈絡來看，係指對一般員工不具有公信力的決策成員），但我們辦公室總共也才十個人。
舉例來說，募款活動的舉辦經常由兩個財務人員決定，募款團隊卻不在其中。這是對於「員工培力」非常不好的作法－「培力（empowerment）」的意思是讓你希望幫助的對象掌握更多的主導權、學習自力並自立發展日後的生活，而不只是一直停留在「發麵包」的施捨階段。通常用於協助弱勢老人、小孩、婦女、街友等各種社會服務的觀念中，俗氣一點來比喻，就是「給他魚吃不如給他魚竿」。
「培力」的重點正在於相信對方的能力，給予適當的指導，才能讓對方放手去飛。老闆跟員工之間的關係，竟然也能應用到同樣的理念。
言歸正傳，組織中各種攸關每個人工作內容的決策，都只透過 E-mail 甚至口耳相傳來傳遞，資訊的布達也並非石頭和漣漪的關係，而更像是金字塔狀的篩子吧－訊息已被層層濾過。這在超過約 50 ~ 100 個人的大組織中也許是值得被設計的科層關係和分階分工，但，我們辦公室總共也才十個人。
組織內部正在複製他們所誓言推翻的舊世界模式
當這個問題轉移到我們組織在非洲的辦公室時，這個資訊的篩子連孔都不見了。不要說什麼培力，連平等和正義的原則都不復存在。非洲辦公室的同事向來被呼來喚去、被組織重視的程度遠遠低於位於英國辦公室的其他同事、也被認為是可隨意取代的。最誇張的是，有一次我們組織面臨財務危機，非洲辦公室的同事就這樣沒領到薪水，但，這個時候英國辦公室的同事仍是有支薪的。
我的組織如此在意發展中國家人們的生命、人性尊嚴、家庭價值和永續發展，卻在自己員工的社會支持工作上做的這麼差，舉凡產假薪資、彈性工時都付之闕如，這點真的驚呆了我，至少有一名員工曾經因此被迫離職。
非營利組織普遍缺乏專職的人資部門，也沒有專門的預算用於員工培訓。發展中國家的貧童，至少有像我們這樣的組織協助發聲；但非營利組織的員工，似乎連這樣的發聲管道或代言人也沒有。
如果公益組織希望成為引領社會變革的動力，那麼他們所推崇的那些價值，也不能從他們聘僱的員工身上缺席，因為員工的工作正是推展組織任務的引擎。這不僅能夠提昇員工的士氣、生產力和忠誠度，也才能確保我們的工作任務是能夠永續推展的。
公益組織理想中的大同世界，需要努力身體力行去營造。一個組織不能一面推崇大同世界的新樣貌、另一面在組織內強化他們所想推翻的舊世界運行模式。
（本文編譯自 My charity transforms the lives of children, but its staff are not a priority (19 April 2015)，由不具名人士投稿予衛報 The Guardian 刊登。）
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