【捐款人想什麼】磊山保經李佳蓉：組織有值得尊敬的文化、可長遠運作的系統，我才會投入資金
2 年來，NPOst 的【捐款人想什麼？】每月訪問 4-6 位公益捐款人，嘗試累積質性的調查，為公益團體探究各式捐款人的心聲，以及他們如何看待公益組織、如何會願意捐款、重視什麼樣的公益價值，期望以此成為各公益團體募款時的重要參考。
今年，在許多團體的要求下，我們嘗試開啟「企業版」的【捐款人想什麼？】。「企業 x 公益組織」的競合一直是各團體與企業相處的學問，彼此在資源、專業與社會角色全然不同的情況下，究竟如何理解對方、如何對話，以促成更多的合作？
本篇專訪 2018 年遠見 CSR 社會企業責任特別獎獲獎者磊山保經董事長李佳蓉，磊山保經為唯一獲獎的中小企業，相信不只公益團體，有心投入 CSR 的企業，也必能從此專訪中獲得寶貴經驗。
我是磊山保經董事長，也負責「磊山慈愛社」的營運，「公益月」是磊山保經一年一度的活動，我們動員主管及業務，號召客戶一起跟我們做公益。我們跟客戶說捐助對象在做的計畫，也訂定內部競賽，以正向競爭的方式鼓勵夥伴為公益月努力。今年磊山公益月募款達成了 1 千 2 百萬的目標金額，我們把這些經費投注青藝盟、孩子的書屋、社團法人台灣新巨輪服務協會⋯⋯等 11 個磊山支持的組織。
我接觸公益事業將近 50 年，對我來說，「公益」不是「覺得你很可憐，所以給你資源」，而是「對人、社會有幫助的行動」，只要是利他的行為，都是公益。
磊山探訪仁愛之家。／磊山保經提供
如果再聚焦「慈善公益」這個議題，我把慈善事業分成「治標」與「治本」。治標就是組織缺錢，我們就提供金援；組織缺人，我們就號召志工，然而，治本是嘗試改變人們的思維，透過教育，讓貧窮、酗酒、吸毒、犯罪的行為不要發生，同時也能在關鍵時刻拉人一把。
磊山沒辦法運營一個慈善機構，我們的專業不在那裡。舉例來說，我們認為兒童與青少年的照護非常重要，可是我們不會去開一個育幼院或日照中心，但只要組織做得很好，我們就給予資源，而且我不只有捐錢，我的錢進去，人也要進去。
當了推手，就不會放手
回到比較常見捐助式的「治標」公益，早年，磊山做公益時，跟大部分組織對公益的想像一樣，組織缺什麼我們就給什麼，我們很認真幫忙籌措物資，這個團體幫完就換下一個。
有個年底，我們剛好有 20 萬的盈餘，而我知道某個育幼院缺電風扇，就將這筆盈餘捐給了育幼院。以前我捐助完就不再拜訪，但我那次突然想知道該機構會怎麼使用這筆錢，2 個多月後，我心血來潮去育幼院探訪，發現育幼院把 20 萬原封不動地放在銀行裡，他們沒有動用這筆捐款，想當然爾電風扇也沒換。
磊山探訪仁愛之家。／磊山保經提供
當下我很不高興，雖然我不會干涉組織把善款用在哪，但多少覺得錢被坑走了，所以我就詢問院方為什麼不動用經費？育幼院給我的答覆是，因為不知道什麼時候會有下一筆捐款，所以存著，當作緊急預備金。
那時候我才知道，「缺什麼給什麼」這種「點狀」的慈善捐助沒有辦法有效益地幫到組織，因為這不是常態性捐助，所以組織沒有辦法執行連續性計畫，他必須等下一筆捐款進來，才能開始做建設。
從那時起，我就決定做「帶狀公益」——只要決定捐助，就至少支持 2 年，2 年時間到後再評估。然而，這 18 年來，磊山的帶狀公益模式是：我們一旦捐贈，就持續下去，不再抽手離開。
撿回珍珠計劃校園探訪。／磊山保經提供
做帶狀公益至今，我們與數個組織合作超過 10 年，沒有任何中斷合作的團體。零失敗率的公益事業，建立在我務實的 2 大評選過程。首先我每年都會訂定磊山要贊助團體的服務對象，例如過去幾年以兒少為主軸，今年有更多餘裕所以加入了銀髮照護這部分，不過，只要非我們的發展主軸我就會先拒絕，不是團體不值得幫助，而是我們在資源人力有限下，只能先做好一部分的事業。此外，我認為一個值得我投入金援、人力的組織，要「可敬可久」。
受尊敬的組織文化，是組織長遠發展的基石
因為一旦開始捐助就不輕易中止，所以前期對組織的了解就特別謹慎。而一個組織必須要有值得尊敬的文化、可長遠運作的系統，我才會把資金投入。
讓我舉個例子，我們跟南投仁愛之家從 2007 年開始接觸，我透過二十幾次的突襲式拜訪，充分理解組織文化後，才決定把心力投注在這裡。
我觀察到仁愛之家與其他機構很不一樣，院方很開放地跟孩子說他們身世的不幸，而不是隱晦地讓孩子自己去揣測，直到上學後被同學嘲笑後才去面對自己的困境。仁愛之家的小孩非常乖巧、有禮貌，年紀大的孩子會帶年紀小的弟妹，我接觸過許多育幼院，在跟仁愛的孩子互動的過程中，我看到育幼院的經營有另一個可能。
磊山探訪仁愛之家。／磊山保經提供
記得當時有個活動是跟孩子一起做泡菜，我向主任提議，可以在泡菜罐貼上標籤，磊山可以動用人脈幫忙販售，這一定會是筆可觀的收入。令我驚訝的是，主任當場拒絕我，他說：「我們的孩子要讀書，不是來做這種事情的。」這個拒絕很了不起，經營理念在無形中出現，他不是要「養」孩子，而是要「育」孩子。對我來說，這是一個看到另一種層次的教育理念的里程碑。這個機構有值得尊敬的文化值得我們投入，才開始長達 8 年的行動。
又比如我們與「臺灣原聲教育協會」合作，初次探訪時他們還默默無名，我看見孩子穿戴地很有設計感，心裡嘀咕這個組織「很豪奢」。後來跟馬校長深聊後，才知道他讓孩子穿戴整齊，是為了讓孩子有自信，不希望破舊、不修邊幅的穿著影響孩子對自己的認同。我看過很多譁眾取寵的例子，例如被探訪者刻意營造環境破敗、身世不順的悲苦形象，然而，抱怨不會翻身，馬校長傳遞的堅持才是我想找的組織價值。
磊山連續 14 年至育幼院舉辦關懷活動及募款。／磊山保經提供
我不在意組織的營運現況，組織未必要歷史久遠，也不用提出天衣無縫、充滿願景的計畫書，如果組織有形塑出值得受尊敬的文化，系統有中心理念支持，就有久遠發展的可能。
不允許追求 CP 值心態的公益行為
我還有一些在選擇合作對象的原則，如果碰到一個過去有負面報導的組織，我一定會當面直接問清楚，犯錯沒有關係，但絕對不能涉及道德瑕庛。品德要對，而夢想要有系統，不是抱著「做做看就知道了」的心態。
在評估合作對象時，我一定會親臨現場，我們參與贊助對象的發展過程，因此我不需要看報告，就能知道組織的營運狀況。
另外，也會要求跟團體的領導者見面。領導者是一個組織的靈魂，就算團隊很厲害，領導者的價值觀無法讓我信服，我就不會支持這個組織。並不是說組織不好，而是這個狀況會像煮沸的湯鍋，領導者是鍋蓋，組織的發展會被這個領導者的能力擋住。我沒有無限的資源，所以只要讓我有質疑無法獲得釐清，我就不會去賭。
磊山保經探訪新巨輪協會。／磊山保經提供
磊山慈愛社沒有自己的董事會，我們沒有硬性的計畫核准流程，通常由我與慈愛社的資深主管評估後就行動，獨立於磊山保經企業之外，自己發起專案、募款、執行。
我一旦決定捐助，就是長期金錢跟人力的投資，而不預設對價回報。不能一直求「慈善」、「公益」要完成什麼，這種思維會扭曲策略，矯情起來，我不允許有 CP 值要求的慈善行為。
舉例來說，磊山保經的「人文講堂」已經有 16 年歷史，我們請音樂界、舞蹈界、學術界等領域的人物跟民眾分享生命體驗，讓民眾免費參與，期望人們在講座聽到一句改變一生的話。我不把生意帶進講座，講座不會推銷任何產品，否則我們的夥伴會自卑，我好像名義上在幫助、教育你，但其實有賣保險的目的在。同理，我也不讓夥伴在「世界音樂節」擔任志工時穿著印有磊山 LOGO 的背心，多一個企圖，做公益的幸福感就沒有了。
「公益」與「生意」合作的可能性
說到「公益月」，我必須承認，動員業務跟主管號召捐款，是一件成本龐大的事情。但公益月不是為了磊山這個企業而做，如果要捐款，企業直接捐款更簡單。我們的目的是「號召大家做公益」，或者說，讓夥伴跟客戶彼此都理解「自己有能力做公益」這件事。
本年度公益月活動。／磊山保經提供
我們是一個企業，如果又要賣保險又要叫人捐款，會造成混亂，因此公益月每年一次，在這一個月中，夥伴集中火力訓練自己去說一個無形的故事，這也是種行銷培訓。如果賣保險被客戶拒絕，夥伴多少會有點忐忑，不過如果是做公益被拒絕，對夥伴的衝擊可能比較小，同時他也會體會到很多人情冷暖。
公益月執行近 10 年，成績越來越好，內部的教育訓練、與客戶的相處，多贏已經是我預期之外得到的正向效果。公益跟生意是劃分清楚，但卻可以合作的兩件事，內部的業務員訓練、擁戴我們的客戶，而年年達標的募款金額——從 2011 年首次公益月 360 萬目標，到今年已經是 1200 萬，3 倍之多 —— 也證明我們走在正確的道路上。
公益漣漪效應，一個行動創造無限機會
最近，我想建立一個提供給藝術團體固定表演的定目劇場地。臺灣缺乏一個劇場，讓優秀的表演團體駐點表演，現在的狀況比較像點狀的出錢贊助。如果有個組織張羅出一個劇場，每週都排好表演團體週期，以無償租借或是按票房比例分配的機制合作，以公益為利基發展藝術，還可以結合旅行社發展深度旅遊，也許可以同時帶動藝術、促進觀光跟發展地方。
磊山保經探訪新巨輪協會。／磊山保經提供
事實上，我一直期望能串連不同團體，讓不同形式的公益在一個平台或活動中呈現。比如幫南投仁愛之家募款、建校舍，而後又讓支持的團體優人神鼓翻過八卦山，在中興新村表演現場幫仁愛之家義賣。我們希望未來可以繼續串連藝術、公益、企業，讓「益企結合」，凝聚公益的力量。
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