【捐款人想什麼】磊山保經李佳蓉:組織有值得尊敬的文化、可長遠運作的系統,我才會投入資金

圖/磊山保經提供

2 年來,NPOst 的【捐款人想什麼?】每月訪問 4-6 位公益捐款人,嘗試累積質性的調查,為公益團體探究各式捐款人的心聲,以及他們如何看待公益組織、如何會願意捐款、重視什麼樣的公益價值,期望以此成為各公益團體募款時的重要參考。

今年,在許多團體的要求下,我們嘗試開啟「企業版」的【捐款人想什麼?】。「企業 x 公益組織」的競合一直是各團體與企業相處的學問,彼此在資源、專業與社會角色全然不同的情況下,究竟如何理解對方、如何對話,以促成更多的合作?

本篇專訪 2018 年遠見 CSR 社會企業責任特別獎獲獎者磊山保經董事長李佳蓉,磊山保經為唯一獲獎的中小企業,相信不只公益團體,有心投入 CSR 的企業,也必能從此專訪中獲得寶貴經驗。

我是磊山保經董事長,也負責「磊山慈愛社」的營運,「公益月」是磊山保經一年一度的活動,我們動員主管及業務,號召客戶一起跟我們做公益。我們跟客戶說捐助對象在做的計畫,也訂定內部競賽,以正向競爭的方式鼓勵夥伴為公益月努力。今年磊山公益月募款達成了 1 千 2 百萬的目標金額,我們把這些經費投注青藝盟孩子的書屋社團法人台灣新巨輪服務協會⋯⋯等 11 個磊山支持的組織。

我接觸公益事業將近 50 年,對我來說,「公益」不是「覺得你很可憐,所以給你資源」,而是「對人、社會有幫助的行動」,只要是利他的行為,都是公益。

磊山探訪仁愛之家。/磊山保經提供

如果再聚焦「慈善公益」這個議題,我把慈善事業分成「治標」與「治本」。治標就是組織缺錢,我們就提供金援;組織缺人,我們就號召志工,然而,治本是嘗試改變人們的思維,透過教育,讓貧窮、酗酒、吸毒、犯罪的行為不要發生,同時也能在關鍵時刻拉人一把。

磊山沒辦法運營一個慈善機構,我們的專業不在那裡。舉例來說,我們認為兒童與青少年的照護非常重要,可是我們不會去開一個育幼院或日照中心,但只要組織做得很好,我們就給予資源,而且我不只有捐錢,我的錢進去,人也要進去。

當了推手,就不會放手

回到比較常見捐助式的「治標」公益,早年,磊山做公益時,跟大部分組織對公益的想像一樣,組織缺什麼我們就給什麼,我們很認真幫忙籌措物資,這個團體幫完就換下一個。

有個年底,我們剛好有 20 萬的盈餘,而我知道某個育幼院缺電風扇,就將這筆盈餘捐給了育幼院。以前我捐助完就不再拜訪,但我那次突然想知道該機構會怎麼使用這筆錢,2 個多月後,我心血來潮去育幼院探訪,發現育幼院把 20 萬原封不動地放在銀行裡,他們沒有動用這筆捐款,想當然爾電風扇也沒換。

磊山探訪仁愛之家。/磊山保經提供

當下我很不高興,雖然我不會干涉組織把善款用在哪,但多少覺得錢被坑走了,所以我就詢問院方為什麼不動用經費?育幼院給我的答覆是,因為不知道什麼時候會有下一筆捐款,所以存著,當作緊急預備金。

那時候我才知道,「缺什麼給什麼」這種「點狀」的慈善捐助沒有辦法有效益地幫到組織,因為這不是常態性捐助,所以組織沒有辦法執行連續性計畫,他必須等下一筆捐款進來,才能開始做建設。

從那時起,我就決定做「帶狀公益」——只要決定捐助,就至少支持 2 年,2 年時間到後再評估。然而,這 18 年來,磊山的帶狀公益模式是:我們一旦捐贈,就持續下去,不再抽手離開。

撿回珍珠計劃校園探訪。/磊山保經提供

做帶狀公益至今,我們與數個組織合作超過 10 年,沒有任何中斷合作的團體。零失敗率的公益事業,建立在我務實的 2 大評選過程。首先我每年都會訂定磊山要贊助團體的服務對象,例如過去幾年以兒少為主軸,今年有更多餘裕所以加入了銀髮照護這部分,不過,只要非我們的發展主軸我就會先拒絕,不是團體不值得幫助,而是我們在資源人力有限下,只能先做好一部分的事業。此外,我認為一個值得我投入金援、人力的組織,要「可敬可久」。

受尊敬的組織文化,是組織長遠發展的基石

因為一旦開始捐助就不輕易中止,所以前期對組織的了解就特別謹慎。而一個組織必須要有值得尊敬的文化、可長遠運作的系統,我才會把資金投入。

讓我舉個例子,我們跟南投仁愛之家從 2007 年開始接觸,我透過二十幾次的突襲式拜訪,充分理解組織文化後,才決定把心力投注在這裡。

我觀察到仁愛之家與其他機構很不一樣,院方很開放地跟孩子說他們身世的不幸,而不是隱晦地讓孩子自己去揣測,直到上學後被同學嘲笑後才去面對自己的困境。仁愛之家的小孩非常乖巧、有禮貌,年紀大的孩子會帶年紀小的弟妹,我接觸過許多育幼院,在跟仁愛的孩子互動的過程中,我看到育幼院的經營有另一個可能。

磊山探訪仁愛之家。/磊山保經提供

記得當時有個活動是跟孩子一起做泡菜,我向主任提議,可以在泡菜罐貼上標籤,磊山可以動用人脈幫忙販售,這一定會是筆可觀的收入。令我驚訝的是,主任當場拒絕我,他說:「我們的孩子要讀書,不是來做這種事情的。」這個拒絕很了不起,經營理念在無形中出現,他不是要「養」孩子,而是要「育」孩子。對我來說,這是一個看到另一種層次的教育理念的里程碑。這個機構有值得尊敬的文化值得我們投入,才開始長達 8 年的行動。

又比如我們與「臺灣原聲教育協會」合作,初次探訪時他們還默默無名,我看見孩子穿戴地很有設計感,心裡嘀咕這個組織「很豪奢」。後來跟馬校長深聊後,才知道他讓孩子穿戴整齊,是為了讓孩子有自信,不希望破舊、不修邊幅的穿著影響孩子對自己的認同。我看過很多譁眾取寵的例子,例如被探訪者刻意營造環境破敗、身世不順的悲苦形象,然而,抱怨不會翻身,馬校長傳遞的堅持才是我想找的組織價值。

磊山連續 14 年至育幼院舉辦關懷活動及募款。/磊山保經提供

我不在意組織的營運現況,組織未必要歷史久遠,也不用提出天衣無縫、充滿願景的計畫書,如果組織有形塑出值得受尊敬的文化,系統有中心理念支持,就有久遠發展的可能。

不允許追求 CP 值心態的公益行為

我還有一些在選擇合作對象的原則,如果碰到一個過去有負面報導的組織,我一定會當面直接問清楚,犯錯沒有關係,但絕對不能涉及道德瑕庛。品德要對,而夢想要有系統,不是抱著「做做看就知道了」的心態。

在評估合作對象時,我一定會親臨現場,我們參與贊助對象的發展過程,因此我不需要看報告,就能知道組織的營運狀況。

另外也會要求跟團體的領導者見面。領導者是一個組織的靈魂,就算團隊很厲害,領導者的價值觀無法讓我信服,我就不會支持這個組織。並不是說組織不好,而是這個狀況會像煮沸的湯鍋,領導者是鍋蓋,組織的發展會被這個領導者的能力擋住。我沒有無限的資源,所以只要讓我有質疑無法獲得釐清,我就不會去賭。

磊山保經探訪新巨輪協會。/磊山保經提供

磊山慈愛社沒有自己的董事會,我們沒有硬性的計畫核准流程,通常由我與慈愛社的資深主管評估後就行動,獨立於磊山保經企業之外,自己發起專案、募款、執行。

我一旦決定捐助,就是長期金錢跟人力的投資,而不預設對價回報。不能一直求「慈善」、「公益」要完成什麼,這種思維會扭曲策略,矯情起來,我不允許有 CP 值要求的慈善行為。

舉例來說,磊山保經的「人文講堂」已經有 16 年歷史,我們請音樂界、舞蹈界、學術界等領域的人物跟民眾分享生命體驗,讓民眾免費參與,期望人們在講座聽到一句改變一生的話。我不把生意帶進講座,講座不會推銷任何產品,否則我們的夥伴會自卑,我好像名義上在幫助、教育你,但其實有賣保險的目的在。同理,我也不讓夥伴在「世界音樂節」擔任志工時穿著印有磊山 LOGO 的背心,多一個企圖,做公益的幸福感就沒有了。

「公益」與「生意」合作的可能性

說到「公益月」,我必須承認,動員業務跟主管號召捐款,是一件成本龐大的事情。但公益月不是為了磊山這個企業而做,如果要捐款,企業直接捐款更簡單。我們的目的是「號召大家做公益」,或者說,讓夥伴跟客戶彼此都理解「自己有能力做公益」這件事。

本年度公益月活動。/磊山保經提供

我們是一個企業,如果又要賣保險又要叫人捐款,會造成混亂,因此公益月每年一次,在這一個月中,夥伴集中火力訓練自己去說一個無形的故事,這也是種行銷培訓。如果賣保險被客戶拒絕,夥伴多少會有點忐忑,不過如果是做公益被拒絕,對夥伴的衝擊可能比較小,同時他也會體會到很多人情冷暖。

公益月執行近 10 年,成績越來越好,內部的教育訓練、與客戶的相處,多贏已經是我預期之外得到的正向效果。公益跟生意是劃分清楚,但卻可以合作的兩件事,內部的業務員訓練、擁戴我們的客戶,而年年達標的募款金額——從 2011 年首次公益月 360 萬目標,到今年已經是 1200 萬,3 倍之多 —— 也證明我們走在正確的道路上。

公益漣漪效應,一個行動創造無限機會

最近,我想建立一個提供給藝術團體固定表演的定目劇場地。臺灣缺乏一個劇場,讓優秀的表演團體駐點表演,現在的狀況比較像點狀的出錢贊助。如果有個組織張羅出一個劇場,每週都排好表演團體週期,以無償租借或是按票房比例分配的機制合作,以公益為利基發展藝術,還可以結合旅行社發展深度旅遊,也許可以同時帶動藝術、促進觀光跟發展地方。

磊山保經探訪新巨輪協會。/磊山保經提供

事實上,我一直期望能串連不同團體,讓不同形式的公益在一個平台或活動中呈現。比如幫南投仁愛之家募款、建校舍,而後又讓支持的團體優人神鼓翻過八卦山,在中興新村表演現場幫仁愛之家義賣。我們希望未來可以繼續串連藝術、公益、企業,讓「益企結合」,凝聚公益的力量。


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「科技,讓各種可能的參與得以發生。」

隨著網絡化程度越來越高,受助者與捐助者參與對話的空間前所未有地擴大, 公益,因此可以越來越不只是一份 KPI。擴大參與,使改變更可能發生

國際講者重磅發表

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作者介紹

傅觀

傅觀

NPOst 特約記者╱編輯

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