強健組織集體記憶力:執行「知識管理」的 7 個著手處

圖/ Benjamin Dada @ unsplash

去年 3 月, 旨在協助非營利組織科技事務的單位 Idealware ,在美國非營利組織法律服助集團的協助下,發表了一份協助法律機構整理知識性資訊的手冊

這份手冊的服務對象設定為法律扶助組織、律師事務所等主力業務為處理文書處理數量之可觀的單位。這些機構亟需有良好的管理方式與流程,才不致於亂了套造,成客戶損失嚴重。在這個資訊密集的數位時代,手冊關於「知識管理」的指示要點,具有一定程度的參考性。

圖/Mika Baumeister @ unsplash

知識管理:強健組織集體記憶力、避免徒勞人力浪費

什麼是知識管理系統?

說「知識」或許太過沉重,不過在〈非營利知識管理白皮書〉舉了幾個例子來說明 NPO 若欠缺基本知識管理,就發生的一些不良狀況:同仁請假或離職,其它人就完全無法找到的某些重要資訊;關鍵文件的修改版本太多,卻沒人知道文本演變過程;大型 NPO 員工在不同城市,限於地理空間幅員無法共享重要資訊;作策略規劃時,成員不知道組織內部已有哪些現成的資源文件可拿來運用⋯⋯。

當組織發現常常遇到上述狀況,或許是時候可以思考如何引入「知識管理」系統,以強健組織的集體記憶能力,避免重覆徒勞的資源浪費,同時也能推動適當的組織文化改造。

初學者執行知識管理,不妨從 7 件業務檢視

1. 文件管理

組織必須規範文件(電子檔案與實體文書等)該放入哪些屬性資料(例如作者、摘要、建立日期、檔案類型等資訊)、命名分類規則、儲存歸檔規。其中,收側亦在「文件管理軟體」的部分討論如何從文件被使用的角色,找到適合組織運作的檔案歸類軟體。

2. email

網際網路時代,第一波最重要的應用——電子郵件——在過去 20 年間大幅地改變過往公務討論、會議記錄、備忘等資訊的使用與存放方式。然而,電子郵件記錄較偏向於個人通訊系統,要依何種標準將哪些電郵列入組織公務系統,是組織需要考慮而後劃分的業務。

圖/Stephan Henning @ unsplash

3. 內部通訊工具

過去 5 年來,宣稱可取代 email 的協作型通訊軟服務越來越多,例如可以整合上百種第三方網路服務的 Slack是箇中翹楚。平心而論,若好好擅用這類軟體,的確勝過(只能夾帶附件的)傳統電子郵件,善用內部通訊工具,能提高資訊分享與團體協作效率。

4. 人際交流

組織必須思考,在不同的人際場合,要找到其所適的紀錄工具。在面對面接觸的場合中,哪些工具派得上場?紙、筆?還是錄音、抄寫軟體呢?又還有哪些工具適合進行遠端會議以彌補時空落差。

別忘了,重點不是一字不漏地記錄,或是強調軟體介面有多炫,而是使用者在使用時,是否清楚地知道紀錄的理由是「組織經驗的傳承、管理與知識分享」。

5. 執行知識管理可分為 5 階段

手冊提供組織執行知識管理的 5 個階段,若組織需要,可在工作前先按照這幾個階段安排好細項。

5 階段分別為:準備期(釐清造成組織資訊混亂的原因,找到所需改進之處)、組織抉擇買單(找到最適合的工具,由組織付出成本買進工具)、系統就序檢查、確認人力資源到位與否、上線啟動。

圖/You X Ventures @ unsplash

6. 案例分享

2013年,芝加哥法律扶助基金會進行了為期 30 個月的組織內部知識管理改造計畫,其引入微軟 SharePoint 這套可依自身需求設定資訊管理與協同作業流程軟體平台,從前期的文書權限、管理檢討,至組織決心引入知識系統,以提升服務效率、內部人員培訓、使用者體驗反饋與改進等。有興趣更詳細知識管理革新這個過程的記錄,可以進一步閱讀手冊中的案例說明。

7. 常見的知識管理文件、表格模版

手冊也提供了如 RACI matrix (RACI stand for Responsible, Accountable, Consultative, Informed) 這一類的工作責任分配矩陣,讓組織在知識管理得以分層負責、優化資料庫存表等工作上有範本可以參考。

知識管理,需要成員的共識與擔當

筆者因為還沒達到輕易斷捨離的極簡生活狀態,手上、心裡背負著過多有形無形的「物件」,比如看過的書、工作專案進度、霊光一閃的想法。筆者時不時地苦惱要如何統整這些散落在各網路平台或物理空間的東西,以便在需要時能立即找到。

圖/freestocks.org @ unsplash

繼續延伸到組織面的知識管理,它勢必更千百倍複雜,畢竟不只是一人的事物。組織的「知識管理」從來不是單純地挑選出一套所謂適合的工具就好,更重要的是,每一位成員須具備一定程度的共識與擔當意願,才能支撐起建立全組織對知識記憶的珍視,進而發展出一套管理文化來傳承這些經驗。

至於如何培養成員共同打造與落實,我個人以為,在一般營利企業裡,上下從屬要求相對嚴謹,上位主管雖不見得對新工具適應能力高,但卻可以從上級開始,多建立良性知識管理意識。


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