【獨家專訪】全球百大 NGO 首席創新長，談社會部門的創新規模化設計／2018 NPOst 年會前導報導 6
編按：
2018 NPOst 年會，我們邀請到全球百大 NGO 國際關懷協會（CARE International）的首席創新長達‧范德貝克（Dar Vanderbeck）蒞臨，暢談社會部門的創新，如何在追求社會共好與解決世界問題的目標下，將影響力加速規模化。
CARE 是二戰期間成立的國際人道救援組織，致力於婦女賦權與性別平權、經濟發展與扶貧，以及緊急救援、糧食安全、環境氣候、教育與健康等，累積 70 逾年的經驗於 94 個國家開展 1044 個計畫，扶助逾 8000 萬人，影響人數超過 2.5 億。
范德貝克名列 CARE 的全球管理團隊領袖成員，並擔任美國 CARE 的首席創新長（Chief Innovation Officer, CIO），亦曾擔任美國國際開發署（USAID）計畫經理及署長白宮事務特助、歐巴馬總統交接小組援外政策專家團隊、麥肯錫（McKinsey & Co.）管理顧問公司全球傳播協調人、Resolute Consulting 副總裁、「為美國而教」（TFA）社會企業創新團隊常務董事。
2016 年，范德貝克開啟「規模 x 設計加速器」（Scale X Design Accelerator，SxD）計畫設計挑戰賽，旨在顛覆並重新定義「創新發展計畫」的意義，本篇即為 NPOst 獨家專訪范德貝克的年會前導報導。
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採訪／葉靜倫 翻譯／Cindy、金建寧
來自達‧范德貝克（Dar Vanderbeck）的問候：
1. 社會部門的「創新」是種生存之道，而非為了追求成就感
NPOst：
社會部門對於創新的討論，沒有企業界這麼積極與系統化。但創新這件事對 CARE 來說，似乎成為很重要的核心發展方向，就連「創新長」（CIO）這個職位，往往都是極具規模化的大企業才會有的，CARE 卻極為看重。您是否可說明，CARE 為什麼這麼重視社會部門的創新？
Dar Vanderbeck：
在企業界，發明新產品的投資報酬率往往低於其他類別的創新 （例如獲利模式或消費者參與等）。而在公益部門，我們可能會受到誘惑，將看得見的目標定價並規模化。但我們總是質問自己：我們實際上是在擴大整體社會的改變效果，還是只是一昧地追求成就感？
CARE 深信，推動扶貧和社會正義的嚴峻任務，以及我們所處的經營環境的趨勢，都要求我們將創新視為一種生存之道，而非僅僅是一項專門服務。借用黑人民權運動領袖馬丁．路德．金的話來說，這是要面對「當下這個非常急迫的時刻」（fierce urgency of now）， 將變革視為當務之急，將創新的文化視為打造未來的關鍵。
年會講者 Ms. Dar Vanderbeck，CARE USA 首席創新長
快速且史無前例的科技進展，是當代社會令人驚奇的基礎之一。從能預防惡疾的疫苗，到人工智慧（AI）的問題解決能力，我們可以向科技尋求持續改善全體人類福祉的解方。但科技的創新也可能被用來做惡，更常見的情況是無法充分發揮行善的潛力。而創新的用途，取決於人類的制度──不管是政治、社會、經濟或其他面向的制度，不公不義的制度會扭曲科技所允諾的創造力和繁榮的共同願景。建立在自私或剝削前提上的演算法，會在提供產品與服務的同時永久地延續這些偏見。
不過，就像所有的人性特質一樣，對正義的追求可以經由努力而習得，並建立到人類的制度中。社會中不斷演化的規範、法律架構、政策、協定、人權協議和道德勝利，都是這項持續努力的最佳見證。CARE 的核心任務即是追求社會正義，而我們處理的問題非常複雜，需要集結眾人的意志、團結和才能來解決。我們深信，推動創新的最佳前線就在於善用集體行動和人類資本的力量以落實社會正義。「為社會正義而創新」是 CARE 的信念。
圖／截自 CARE International 網頁
2. 公益創新規模化的關鍵：在計畫之初，便「有目的」的規畫，並反覆修正
NPOst：
您於 2016 年啟動了「規模 x 設計加速器」（Scale X Design Accelerator，SxD）計畫設計挑戰賽，指出「創新無處不在，成功規模化、持續解決問題的方案卻少之又少。」SxD 挑戰賽因此鼓勵創新團隊提出「可拓展」與「可持續」的方案，並提供輔導、技術與相關資源，以加速縮短創新與影響力之間的鴻溝。
您是否可進一步說明 SxD 的精神，以及要達到「規模化」的關鍵為何？
Dar Vanderbeck：
創新的重要性與討論雖然在商業部門由來已久，但在社會部門才剛剛開始。我們強調要跨越創新與影響力之間的鴻溝，便是因為在社會部門，儘管創新的小型實驗計畫隨處可見，但成功規模化的解決方案相對稀少許多。
SxD 是創新計畫的加速器，針對那些已脫離創意發想階段，但尚未展開規模化過程的非政府組織與發展計畫。我們接受來自其他相似規模的非政府組織及全球 CARE 內部計畫的申請，通常有 2/3 的團隊來自 CARE，1/3 以下來自其他非政府組織。SxD 努力在創新計畫中將其模式規模化，並解決規模化過程的重大阻礙，期望能提高成功率，讓創新得以在規模化之後，產生更廣泛的影響力。
「規模化」的關鍵，是要在計畫的試行期間，也就是計畫之初，便能「有目的」的規畫進行，並反覆持續修正，而非像許多線性計畫般，將之視為成功之後才要做的事。在計畫初始就開始思考規模是其重點，因為許多時候規模化甚至可能不是計畫的原始目標之一，捐助人和團隊或許只想專注在特定區域執行具影響力的計畫並就此滿足。
規模化需要相當多的努力與堅持，因此過程的第一步往往是先簡單定義欲達到的目標規模，並尋找能執行大規模模式的人才、檢視財政永續的可能。接著必須在考量規模化目標及利害關係人的情況下，重新進行設計、不斷試驗並改善計畫。
在此過程中，人員及組織本身的規模擴大並非必要，重點是需要建立計畫的規模與影響力。但話雖如此，規模化還是需要資源，包括財力和人力。
圖／取自 SXD 官網影片
3. 以人為本的設計，是社會部門創新計畫的必要精神
NPOst：
您提到商業部門與社會部門在創新上的進展不同，在 SxD 的培訓中，也不斷看到一個核心精神──以人為本（Human Centered Design，HCD）的人本設計。這是否是商業創新與社會發展創新的重要差異？為什麼人本思維在 SxD 培訓中這麼重要？
Dar Vanderbeck：
是的，CARE 對於人本設計的承諾很簡單：那些受到我們工作（服務、計畫等）影響最大者，在這些工作的設計上，應該具有發言權和力量。SxD 對於人本設計，以及參與式設計、精實（lean）設計與協同（co-design）設計的重視，反應了發展部門的成長趨勢，以及推動實踐的努力。我們相信，良好的設計、適當的解決方案調整以及迭代（iteration）過程（即持續檢視、反覆修正），是創新與規模化的基礎。
許多私部門（企業部門）的創新會以「過程是否變得更有效率」來衡量成功與否。雖然精實的流程對確保最佳運作狀態來說很重要，但對效率的追求往往會凌駕對包容性的實踐。因此，CARE 的創新首重公正且符合核心價值的行動，作為一個團隊，我們將創新視為在地化和去殖民化的一股力量，這意味著我們要以有創意的方式，協助發揮在地聲音的觀點、資源和才能，來為棘手的問題設計新穎的解方。
4. SxD 訓練核心：創新思維、規模化設計、商業模式、提案技巧
NPOst：
CARE 如何判斷哪些創新計畫是能夠規模化並予以投入資源支持的？在選定團隊後，CARE 又會投入哪些知識與能力培訓？
Dar Vanderbeck：
我們在 CARE（以及非政府組織夥伴）內部，尋找已展現優異或有趣成果的計畫。當合作團隊已度過創意發想階段，並取得經過證實的成果與資料，但尚未展開規模化過程時，SXD 計畫的成功率最高。為了尋找這樣的團隊，我們採用多階段篩選流程，第一階段由特定技術專家進行技術審查，例如 CARE 的其中一名生殖健康顧問會審核與健康有關的申請案，確保該計畫確實具創新性，並符合業界典範等。第二階段的審查，則由我們的評審針對下列各方面提供協助：整合力、潛在影響力、規模化潛力以及吸引投資的潛力。
這類專案來自於各個地區及計畫領域，歷年得獎計畫包括柬埔寨製衣工廠的生殖健康訓練、提供喬治亞農業合作社的金融借貸基金，以及針對埃及嘟嘟車（摩托計程車）男性駕駛進行的反性別暴力訓練等。
柬埔寨成衣工廠婦女生殖健康促進團隊：CHAT！成員。圖／ @ SxD
我們有 4 間核心研究室，以利 SxD 的加速過程，包括（1）「創新思維」（Mindsets for Innovation），包括人本精神、參與設計，以及精實設計；（2）「規模化設計」（Designing for scale）；（3）「發展商業模式」（Business Model Generation）以及（4）「提案技巧」（Pitching），來自於傳統新創公司的提案結構再加上說故事的能力訓練。每間核心研究室會配合每個計畫的發展脈絡與社群量身打造輔導計畫，並且由發展及相關專家提供另行指導，以便將專業知識與新思維注入每一項專案中。
雖然 SxD 計畫 2016 年才展開，其團隊們仍處於規模化的早期階段，但許多團隊已顯示成功跡象，這是很了不起的。請注意，一般發展方案需要超過 25 年才能達到最大規模，但我們希望能縮短時程，而現在實驗才進行了 2 年！
例如，第一屆的 SxD 團隊中，有一個孟加拉社會企業，其客戶在一年內增加了一倍，從 2.2 萬人進展到 4.4 萬人。他們將成功的很大原因歸因於在加速器計畫中學到的設計、商業模式建立及溝通技巧，並發現這些技巧能讓新客戶與利害關係人更加投入，使其更快速地規模化。（參考：專屬於 NGO 的規模 X 設計加速器：快速拓展「創新」的影響力／2018 NPOst 年會前導報導 3）
5. 有意義的規模化：在設計之前，先定義什麼是「成功」
NPOst：
在您的其他訪問中，曾不斷提到「有意義的規模化」（meaningful scale），您是否能解釋何謂「有意義」的規模化？您又如何定義計畫的「加速」時程？要多快才叫做快？速度與規模之間是否需要取捨？ 例如，同樣的資源拿去做政策推動，或許需要 20 年，但能影響 20 萬人；若拿去做在地直接服務，也許只能影響 2 萬人，但3年即可達到。您如何衡量哪一個才是適當並有效的資源運用？
Dar Vanderbeck：
所謂「有意義的規模化」與意向性（intentionality）有關，換言之，端看你想達到的目的為何。例如，如果我們設計計畫時，總是希望計畫可以被政府採納並達到全國性的規模，那麼成功案例總是少之又少。所謂「成功」的規模化需要先被定義，例如有些創新和特定背景有關，只要能達到某個區域的規模化，並可視為「成功」；或者有些創新，可能只要獲得政府或金融機構的青睞與支持，就是成功的規模化。像這樣能達到目的的規模化，我們認為都是有意義的。
前面提到，我們已經知道（1）許多創新計畫都無法規模化，以及（2）極少數達到規模化的範例，都需要 15 至 25 年。SxD 因此著重於「以規模化為目標」重新設計模式，培養工作者規模化所需的技能，以及克服團隊目前面臨的許多實際、急迫性的規模化障礙。
然而，我們雖然為團隊提供支持與育成，其規模化的速度仍大幅取決於部分或完全不在我們掌控範圍內的眾多因素。例如，資金仍是影響規模化速度的重要原因。
我只能說，我們沒有能精準預測成功及其影響力的水晶球。目前為止，我們扮演的角色是賦予團隊成功所需的技能與資源，不論其規模化目標的設定為何。即便如此，早期階段或根據目前的成果，對於各團隊的發展、哪些創新能成功邁向規模化、哪些團隊又意外面臨挑戰或其他阻礙，我們始終感到很驚訝。
埃及嘟嘟車男性駕駛反性別暴力訓練團隊：Circle of Changes 介紹。圖／ @ SxD
6. 複製是規模化的關鍵與必須，但無法一體適用於每一個計畫
NPOst：
SxD 官網中引用了 SSIR 的一篇評論，指出「社會部門所面臨的最迫切挑戰並非創新，而是複製。」（參考：「創新」已經太多！真正能改變世界的大規模影響，來自於高品質的複製／2018 NPOst 年會前導報導 1）然而，有些計畫或許必須在特定社會背景下運作、維護在地的文化精神，這樣的計畫在複製到其他區域的過程中，是否會失去其精髓？
Dar Vanderbeck：
SxD 在檢視一個計畫的可複製性時，會從其團隊希望達到的目標，來檢視其計畫裡有哪些是不可變動的核心元素，哪些是彈性元素。核心元素是無論結果如何都必須具備的，彈性元素則可以根據背景、在地化、文化習俗等加以調整。
事實上，複製是規模化的其中一個關鍵與必須，但不代表它能一體適用於每個計畫，沒有任何複製模式能應付所有計畫，這也是我們進行核心模式紀錄（Core Model Documentation）的其中一個原因，這個紀錄讓其他團隊可以在不同背景下評估一個計畫的不可變與彈性元素，並配合自己的團隊專業進行調整。
此外，我們也需考慮原始模式的哪些部分必須如實保留，假設我們鬆綁複製過程，是否可能造成傷害？如果嚴格管控創新複製，又是否會打壓當地的創新與權利？這些答案會隨著創新本身的特性而改變，我們會提供團隊許多思考方向，以協助輔導他們做出選擇。
2017年 SxD 獲獎團隊：團隊「一杯不一樣的茶」（ A Different Cup Of Tea ）成員。該團隊在斯里蘭卡致力于改善採茶員工作環境及員工培力。圖／ @ SxD
7. 永續性與規模化的取捨關鍵：做出聰明且具「目的性」的選擇判斷
NPOst：
由上題延伸，您認為計畫的「永續性」與「規模」之間是否存在衝突？例如，一個計畫可能永遠只能影響 50 人，卻可以長存 20 年，這樣的計畫是否因影響力不足或不夠規模化，而無法視為「有意義」的計畫？又例如，若一個創新計畫受到當地政府或其他因素所限，只能持續 3 年，但這 3 年間可能影響 50 萬人，您認為這是一個值得並有意義的創新嗎？
Dar Vanderbeck：
我們不認為規模與永續兩者之間有所衝突。時間與永續當然可以被視為規模化的一種形式，至少有些人如此認為，而我們可以接受這種涵蓋。相比於規模化，發展部門確實很早就開始重視計畫的永續性成果，規模化是比較近期才開始討論的議題，但如今已有越來越多人對於邁向規模化所需的要件有所共識。
將一個創新計畫規模化的方式與目標有很多種，例如政策推動、系統性的複製、經得起時間考驗的地區性成果等，就此而言，我們相信規模化的重點在於，做出聰明且具目的性的選擇判斷。例如，有些計畫環境就是不適合做政策變更與推動，只有複製和地理擴散（geographic spread）才是較佳途徑，而有些時候，你可能會處於必須採取其他特定途徑的環境。
以我們其中一個團隊「青年倡議」（Young Mens Initiative）為例，他們選擇透過推動當地政府展開規模化，將針對成年和未成年男性的反性別暴力教育，融入巴爾幹半島的學校制度中，在達到永續性的同時，能夠觸及最多的成年和未成年男性。
另一個團隊則是來自越南的 AloWeather，他們為鄉下農戶開發了天氣與農業預報應用程式。該團隊決定成為社會企業，並計畫在未來 5 年內觸及 20 萬名農夫。雖然這比他們在相同時間內透過外界補助資金能觸及的人數少了許多，但他們目前已不需要補助資金，而能透過社會企業的模式，在不久的將來完全自立，並且在傳統的補助週期結束多年後，還能夠繼續成長。
也因此，就 SxD 的理念而言，我們認為只能持續 3 年（雖然能影響 50 萬人）的計畫不全然算是一個有意義的規模化創新，但這最終還是取決於它是否已是最佳的規模化途徑。無論如何，永續和規模化並不衝突，關鍵在於你如何做出聰明的選擇與判斷。
「青年倡議」團隊成員。圖／ @ SxD
8. 社會部門的創新競爭，是為了設計更好的解決方案
NPOst：
在商業市場上，一個好的商品或服務若吸引相似團隊輕易進場複製，往往會導致很常見的併購與併吞，致使許多企業努力做出市場區隔、強化排他性甚至打擊對手。然而在社會部門，因為求的是社會共好而非最大利潤，因此一個好的計畫，理論上應該鼓勵更多團隊進場複製，共同投入。然而，這卻容易使原始的創新團隊因為更大資源的團隊進場而被直接吞併。
您認為在社會部門中，競爭、組織存續與影響力規模化是否互相衝突？
Dar Vanderbeck：
創新必須能被自由地交易。CARE 的組織和內部結構不是為了將創意藏私或用來推廣自家產品，它們的存在是要藉著允許創新的流通，來支持和孕育新的解決方案產生。這種通透性會刺激集體財 （collective good） 的發展。它能允許我們透過另類的創意來源以擴大影響力，讓我們受他人點子和熱情的刺激而向前邁進，並能協助將創新和創意內化到我們的工作環境。
在這方面，CARE 的立場也充分反映在我們對於教育內容所做的決定，以及與其他非政府組織團隊的夥伴關係上。我們所有課程的簡報教材最後都附上許可，允許他人在維持原有內容的情況下使用，一旦想變更或調整，才必須向我們請求許可。
這是因為，我們非常希望能散播我們的課程！當然，我們會想保護自己和夥伴工作成果的完整性，但終歸來說，我們必須以促進優秀的發展實務規模為優先，並鼓勵共同合作。
我認為每個團隊都必須努力完成優秀的計畫，這個過程有助於他們辨識其他有競爭性的相似計畫，並仔細思考自己的模式為什麼能提供較佳的解決方案，以及什麼才是最適合其模式發展的特定背景。這個目的不在於傳統意義上的全世界競爭，而是藉由競爭，為我們的計畫參與者和利害關係人設計更好的解方。
我們也鼓勵那些有興趣以社會企業方式規模化的團隊進行全盤的市場調查。舉例來說，去年我們有一個團隊聯絡了另一個類似的計畫團隊，以了解對方是否有意打進當地市場，結果對方沒有這個意願，他們因此繼續發展自己的社會企業策略。而在其他情況下，我們則決定和有類似計畫的其他團隊合作，我們鼓勵共榮，而非一定要完全複製或相互競爭。
Alo Weather 所開發的氣象應用程式。圖／截自 SxD 團隊介紹影片
9. 創新規模化成功範例：喬治亞合作社基金
NPOst：
您是否能為我們舉出一個 SxD 計畫中，您認為很棒的成功範例？
Dar Vanderbeck：
一個案例是喬治亞合作社基金初期成功的故事。喬治亞的農業合作社，讓自給自足的農業個體戶在將利潤與當地經濟機會最大化的同時，得以降低風險與成本，但合作社卻無法利用傳統融資方式來發展他們的事業。CARE 於是開辦了合作社基金，透過循環與可償付的補助金，建立融資管道。CARE 的執行成果證實合作社能償付補助金，代表當金融產品依據獨特情況客製化時，自給自足的農戶便可組成合作社來提升生產品質與數量、脫離貧窮，並償還貸款。
由於 CARE 已證實在這種情況下，集體借款與償付是可能的，因此該團隊便利用參與 SxD 的一年間，設計並籌備新的模式，以鼓勵額外資金注入，同時將範圍從 CARE 原本支持的 300 間合作社，擴大至喬治亞現有的 1800 間合作社。透過 SxD 課程，他們將自己原本的「捐助人與受益人」思維，轉換成「投資人與客戶」思維，並且將過去以捐助人為導向的專案模式，改造成和當地金融機構與投資人合作的商業模式，培養商業規畫、財務預測與溝通上的能力。
由於該團隊的努力，他們在矽谷的 SxD 提案活動中獲得 7.5 萬美元的獎金，更重要的是，他們吸引了一位長期捐助人，願意提供 10 萬美元的免利息貸款。
喬治亞合作社基金介紹影片：
這些小型的財務承擔（financial commitment），為喬治亞這些農業合作社提供了得以繼續融資的救命符。2018 年春天，適逢歐盟資助的合作社基金支援專案畫下句點，該團隊便利用第一筆資金，即 10 萬美元的貸款，作為新的基金，SxD 挑戰賽的 7.5 萬美元獎金則作為營運與新創成本，SxD 也義務提供專業技術，協助該團隊進行新基金的預測。與此同時，該團隊還將之前計畫中的所有現有與未償付貸款，迅速轉移至新的基金。
隨著新基金的開辦，SxD 將會邀請具影響力的、專門從事農業投資的投資者，審核其團隊工作並持續提供協助、指導其建構基金，以吸引更多資金。此外，SxD 也與 CARE 的法律團隊及雷孟基金會（LexMundi Foundation）合作，為該團隊在開辦新基金方面提供義務性的法律協助、持續在戰略挑戰方面提供育成支援，包括為該基金建立適當的會計系統。該團隊也與 CARE 新設立的社會創投團隊一同完成初步評估，創投團隊將透過 SxD 計畫加速並孵化，接著支援及供應更成熟的模式。
短期來說，初始貸款每年將可支援約 100 間農業合作社，但對於該國合作社而言，這樣的小額基金是目前唯一的融資形式。這筆貸款連結了新的基金，並且以規模而言，將可以提供貸款給喬治亞半數左右的合作社。少了它，不只是該團隊，甚至整個針對喬治亞小農的貸款市場都會崩垮。
倘若沒有 SxD 平臺以及來自 CARE 周邊的優良夥伴關係與支援，當外界補助終止時，喬治亞合作社的唯一資金來源也會終結。如今，合作社存續下來繼續奮戰，這個團隊做的很棒！
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