CARE 創新長 Vanderbeck：了解問題的人，必須擔任領導者／2018 NPOst 年會後報導（高雄座談）
NPOst 公益交流站第 5 屆年會，今年特別在高雄增加場次，由高雄市政府社會局邀請年會主要國際講者、美國國際關懷協會（CARE USA）首席創新長范德貝克（Dar Vanderbeck）到高雄駁二開講，並和在地社區、社福團體進行交流。台灣數位文化協會執行長吳哲銘表示，過去協會以胖卡計畫在南部進行跨域結合，協助在地組織團體利用數位科技達到創新和改變，今年年會到高雄舉辦，就是能讓高雄的朋友更加認識公益創新規模化的主題。
力邀范德貝克到高雄的社會局長姚雨靜表示，高雄要與國際接軌，讓好事長大，因此特別利用 NPOst 年會之際，讓高雄 NPO 工作人員也能聆聽范德貝克在 CARE 的經驗，找到協助推動創新的工具、觀念和方向，一起提升高雄的公益能量。
改變制度，為所有人服務
這場分享會有近 200 位社區、社福領域幹部和工作者參與，范德貝克首先指出，從事 NPO 工作的人，都是為了讓大家的生活更好而投入這個領域，她與在場的 NPO 工作者一樣有共同的使命感。她回憶自己的成長經歷，發現醫療體系並非為一般大眾服務，制度的不公平使窮困的人面臨困境，因此她後來在全球各地的工作，都是以改變制度以為所有人服務為使命。
適逢 NPOst 年會邁入第 5 屆，將活動延伸到南臺灣高雄，舉辦國際分享會。圖／作者提供
范德貝克加入 CARE 後，擔任美國 CARE 首席創新長，主要任務為帶領團隊持續創新，並將創新達到規模化和永續。演講開始時，范德貝克首先提出「為什麼創新規模化這麼重要？」
「全球趨勢正在改變，因此我們的工作必須發展解決困境所需的技巧和不同的夥伴關係。」范德貝克解釋，要因應世界當前的狀況和未來的改變，必須將創新改革的方法推展出去，影響更多人。
「目前我們在全球看到很多創新，但要使其規模變大、影響其他人，仍是個艱鉅的挑戰。」她舉例，美國雖然花費大筆金額在科學研究上，醫藥也有大幅進展，但實際上，勞工階級的平均壽命卻不增反降；又例如，美國、歐洲到處都有健康食品、有機商店或農夫市集，讓民眾方便購買這些對健康有益的食品，但是肥胖和營養失衡的問題，在過去 30 年並沒有太大改善。「讓創新能夠複製擴大，以改善更多人的生活，在全世界都是迫切需要的事。」
美國 CARE 首席創新長范德貝克以飲食與健康的關係為例，說明創新規模化的必要性。圖／Jasmin Schreiber @ unsplash
像藝術家一樣發想，像醫師一樣思考
二戰後成立的 CARE，至今已 76 年，範圍橫跨 93 國家，共有 1 萬多名工作人員，其中有多位專家和創新團隊，主要任務是告訴大家如何讓團隊取得技巧、資源，使社區能夠促成改變與革新。「我們相信，最接近問題的人必須得到權力；最好的解決辦法，來自於最想要接受挑戰和面對困境的人。」
不只講求新穎、不同，在 CARE，創新是指「建構方法」，讓經歷過貧窮、困境的人能夠得到工具和資源，幫助他們達到改革目標。這些人也包括 CARE 以外的團隊和非營利組織。
范德貝克說明 CARE 的「規模 X 設計加速器」（Scale X Design Accelerator）計畫執行重點，「創新無所不在，但是能達到規模化的很少，因此如何讓創新團隊成員獲得解決問題的技巧是最重要的。」（參考：【獨家專訪】全球百大 NGO 首席創新長，談社會部門的創新規模化設計／2018 NPOst 年會前導報導 6）
NGO 國際關懷協會首席創新長達‧范德貝克（Dar Vanderbeck）。圖／作者提供
創新能否規模化，需要經過測試。針對創新提案，CARE 會先進行先導模式的測試，確認其能夠規模化並永續，接著教導成員所有執行技巧，最後再提取學得技巧的精華，來幫助所有社區的執行者。
「如果在先導測試中，一項創新無法達到規模化，這個創新計畫就無法通過；因此組織必須要有容許設計及測試的空間，並給予支持。」
至於其中的執行技巧，范德貝克指出，創新團隊成員要能真正理解問題，設計出有效的解決辦法，最後快速進行試驗，以了解其可行性。
她解釋，團隊在面對問題尋找解決方案時，一開始要像藝術家一樣讓靈感向外發想，最後要像醫師一樣思考，聚攏所有想法後做出最終決定。「很多方案因為沒有經過這種過程，常常無疾而終，因此先發散式再聚合式的思考，非常重要。」
她最後強調，能夠帶領創新計畫的人，應該是實際知道問題所在的那個人，因此要找出這些人來領導團隊，打造領導人的群體，並且賦予他們力量，她一再強調充分授權的重要性。
圖／Ben White @ unsplash
印度比哈爾邦創新計畫：機構、社區與系統共同實現創新規模化
范德貝克用印度比哈爾邦（Bihar）的案例，說明 CARE 如何透過創新規模化，協助當地政府改善婦女和嬰兒的健康醫療品質，大幅降低產當地孕婦和嬰兒的死亡率。仔細探究其做法，是從機構、社區和系統 3 個面向執行創新計畫。
在醫療機構中，改善基礎設備並教育接生人員，提供安全的生產環境；在社區，則有前線保健人員協助民眾獲得醫療保健服務，以及學校營養保健人員協助改善孩童健康。CARE 提供線上工具給這些前線保健人員，協助他們有效溝通、追蹤個案及獲取知識。這數千位前線人員，重建了鄉村地區的民眾對政府醫療機構的信任感。
最後，在系統化的建置上，協助政府醫療機構轉變為社區保健的重要核心，在外為民眾提供健康教育，讓民眾了解機構所提供的服務，在機構內則有高品質的保險和監控系統，如此從社區到機構同步加強各種健康照顧的範圍。
CARE 在印度比哈爾邦（Bihar）的醫療照護實踐工作／GatesFoundation
在 CARE 的介入下，比哈爾邦的醫療設施從 2005 年每月僅 39 個人來看病，成長至 2018 年每月有 1 萬人，嬰兒疫苗的注射率也從 12% 提升到 84%，產婦和初生兒的死亡率大幅降低，2016 年的新生兒死亡人數比 2011 年減少了 2 萬人。
比哈爾邦的創新模式能夠成功，不是因為有新的科技，而是大家一起學習、分析保健醫療的問題，找到解決辦法並且大規模的實行。而這套系統建立後，即使工作的人來來去去，工作模式仍舊存在，可長久運作，並擴展至其他地區。目前 CARE 把比哈爾邦的成功經驗，規模化至鄰近其他國家如尼泊爾、孟加拉和柬埔寨，持續進行跨國社群建立，讓 4 個國家一起探討如何建立區域性的女性健康醫療系統。
找出團隊中有能力創新的人，賦予力量
與高雄在地 NGO 的對談中，臺灣盲人重建院南部中心主任宋展宇提問，要如何讓第一線人員了解創新的重要性？范德貝克認為，組織必須要大量的聆聽和感受，讓每個在前線的人提出最適合的方法來帶領改變，這些前線人員或許不知道該如何去做，但在過程中透過能力累積、技能訓練，經過討論、聆聽、了解和準備，才可能讓創新規模化實現。
圖／Annie Spratt @ unsplash
社會局長姚雨靜則提問，推動創新任務時如何產出團隊工作的主軸？如何讓內部夥伴清楚了解任務及後續的規模化之必要，並有效進行內部和外部溝通？
范德貝克回應：「基本價值的溝通是最重要的第一步，而非聚焦於自己想要做什麼。」要自問「我們要做什麼改變？誰要來改變？」一旦架構好溝通的橋梁，透過深刻的面談，找到對的人、放在對的位置，相信他有能力促成改變。也因此，想要在組織編制中找出能讓計畫成功的推手，不應阻止改變者／創新者去嘗試新的東西，而是要能提供「規制」，讓人才得以發揮潛力。
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