筆者前幾週讀〈理事長手記｜NPO的財務工作價值〉時，文中提到臺灣 NPO 的「成長路徑」，勾起我對非營利組織是否存在著某種相似生命週期的好奇。假若存有這樣的發展框架，是不是可以協助 NPO 在彼此的經驗中學習，減少後進者無頭緒、蹉跎浪費的成本。

圖／Annie Spratt@ unsplash

上週，筆者讀了本業為青少年心理諮商專家，現在已轉行作 NPO 增能顧問的 Susan Kenny Stevens 於 2002 年出版的《Nonprofit Lifecycles： Stage Based Wisdom for Capacity Building》，其借用教育心理學上對「個人發展」階段的討論，歸納出 NPO 亦存在著某種共同類似生命週期。

生命週期的反思 —— 撐起 NPO 運作的 4 支柱

不過，比起歸類 NPO 的生命週期，作者認為更重要的是如何從理念、創立、成長、成熟、衰退、轉機重生、終結等 7 個階段來探討 NPO 重要基本能力（如專案項目、人員管理、治理領導、財務資源、行政系統）的變化。換言之，這個 NPO 生命週期理論也是一個評估組織健康程度與重要能力的模型。

圖／Daan Stevens@ unsplash

通常 NPO 必須在「治理」、「管理」、「財務資源」和「行政系統」的基礎上運作，以平衡地支持計劃與更上層的組織宗旨。打個比喻，這 4 大能力為支橕桌面（NPO 的計畫提案）的 4 支桌腳，當桌子平穩後，置於其上的花瓶（代表 NPO 的宗旨）才能讓人安心。作者形容，成長階段 NPO 的桌子結構是以樹枝條桌腳來支橕沉重的大理石桌，表示 NPO 的基礎能力還不夠強健，故桌子僅勉強維持一個恐怖的平衡。而要達到成熟，必須加強 NPO 基礎能力，否則脆弱的桌腳會危及項目專案甚而拖垮組織。

NPO 生命週期的 7 大階段

第 1 階段：理念 —— 宏偉的痴迷

通常，在一開始的理念階段，NPO 還沒有正式的組織，也沒有明確的專案計畫，不存在正式的理監事會，只靠著開創者熱忱的投入，但組織的資源與系統仍在很缺乏血汗付出的狀態。此時面臨的挑戰包括：• 清點 NPO 的資源不足• 發展使命和願景• 動員他人的支持• 將想法轉化為行動

第 2 階段：啟動 —— 初生的愛戀

圖／Lina Trochez@ unsplash

到了組織開始運作的階段，正是其使命、激情最旺盛之際，但理監事會治理、資源或系統的支援往往未能相應跟上。此階段組織的特徵是僅開始投入簡單型工作專案，管理偶有花火，參與者多半是創辦人找來的親朋好友，沒什麼預算資源，系統貧弱要靠外包。本書指出，多數小型 NPO 最怕的是一直陷在此階段無法動彈，它們所面臨的主要困境是：• 如何與員工、理事會和支持者分享願景和分擔組織責任• 創辦者不願放手霸佔組織所有權• 不知道何時說「不」，也怯於拒絕• 不足以招聘引入多才多藝的員工• 只依靠血汗資產爭取外部支持• 財政緊迫

第 3 階段：成長期 —— 自我性格特色的塑造

此時，非營利組織的使命和提案已經在市場上站穩了腳跟，但目前的結構和資源能力卻不足以供應服務需求。成長期階段的 NPO，已發展出與他人區隔的獨特計畫，理事會招募更多外部專業人士加入，以期提高表現，同時，組織有更多的收入來源，管理上能放開手，勇於想像如何提高服務效能，並持續改善系統以滿足需求。組織在這個階段面臨的挑戰有：• 要做的事太多，但時間太少人手短缺、員工不穩• 創建出計劃和戰略重點，且不傷害創造力和願景• 發展出組織的獨特專長能力• 相對於前一期仍由創辦者強勢主導，此時理事會接手塑造正式組織化結構• 適應變化• 收益多元化和現金流管理

圖／You X Ventures @ unsplash

第 4 階段：成熟 —— 保持優勢

此階段的組織成熟、運作順暢，能提供始終如一的高質量服務而備受敬重。在成熟階段，非營利組織的專案計畫多已按部就班、井然有序，工作人員也活躍地勝任其職務，隨著資源的多樣化與系統日驅複雜，理事會開始發展以政策導向的治理方式。這一階段的挑戰為：• 維持以客戶為重的服務熱忱而非因繁瑣的政策條文約束故步自封• 保持員工對使命的動力• 建立捐贈或儲備的財務基礎• 利用活力的優勢，基於關聯性來進行專案計畫的延續

第 5 階段：沒落 —— 緬懷榮光的過去

組織的服務已不在市場具有前曕和相關性，自我放縱或現狀決策不良，導致營收下降。組織衰落的徵兆是 NPO 專案僵化且失去吸引力，系統已成為老古板，但理事會並無此危機意識，工作人員仍飄飄然地自我感覺良好。 NPO 在沒落階段的挑戰有：• 重新連接社群、社區需求，丟棄重複或無法提高價值的計畫項目• 察覺到政策、制度和結構，不能替代創造力，也不能永遠承擔風險• 讓理事會成員知道此狀況並願意一起改善• 維持或提高足夠的營運收入，不至於因日常使用而被迫減少儲備• 檢查預算中是否有過高的行政管理支出

第 6 階段：轉機重生 —— 柳暗花明處

圖／Farrel Nobel @ unsplash

經歷市場收入的衰退損失，此時正面臨關鍵時刻，端看組織能否採取果斷行動，以自覺和堅定扭轉在没落階段，更新重生，以期能重返成長期。NPO 除了重新修正調整項目計畫，可能還須要重整理事會，簡化系統削減支出。此階段相關的挑戰有：• 尋找能帶領組織渡過轉型考驗的領導人• 建立轉型文化和思維模式• 與各方成員，資助者和社群進行持續坦率公開的對話• 削減支出以反映實際收入• 透過表裏一致、誠實的計劃結果，重建恢復組織信譽

第 7 階段：終結 —— 僅存虛名

無法抓住轉機進行改造的 NPO ，接下來可能就會走入終結，此時組織既沒有目的、能量，無意再延續下去。快倒店狀態的 NPO，其專案項目往往因欠缺資金運作極不穩固，樹倒猢猻散的理事會也不見驅策動力，系統和人員日益減少而至荒蕪。到了不得不為組織送終的階段，剩下的善後事就剩下：• 承擔組織振興或終止的責任• 避免因終結相責怪交怨• 向客戶傳達終止計劃，並提供適當的轉介資訊• 以光榮的方式謝幕下台

從生命週期理論，找回再出發的方向

要注意的是，作者認為 NPO 生命週期理論的 7 個階段不必然是直線按照次序發展，例如，有不少組織可能從新創啟動就直接跌入結束終點，再次強調，生命週期的觀察的重點在於， NPO 在各個階段的管理、治理領導、財務資源、行政系統等基本能力是否齊步相襯。

圖／John Schnobrich @ unsplash

以前述新創組織為例，假設它們在一開始就成功吸引大批基金投助，但其領導班底尚未到位、制度系統仍在建構、專案項目並不明確，那麼這張「NPO 桌子」將是一腳獨大，但另外三腳尚未長齊的不穩定狀況，過早氾濫的資源反而可能成為侵蝕新創組織成長的病因。換言之， NPO 生命週期理論也是一個評估組織健康程度與重要能力的模型，此套架構有助 NPO 領導者能系統化地診斷組織在生命週期中處於何種階段，讓領導層能夠及早做出明智的選擇，並採取行動。以 NPO 生命週期理論檢視，至少有以下 5 個好處：

1. 組織診斷，幫助領導者適當地回應組織行為2. 對可能在特定階段出現的典型行為，設定切合實際的期望3. 識別特定階段的行為能力是否出現不同步、失調狀況4. 削減組織管理弱點、減少人治情況，將當前階段的成長痛苦重新定義，更能預測發展的變化走向5. 使組織支持者能夠更有效地培養成為倡議者

圖／Akson @ unsplash

Susan Kenny Stevens 創立的 Nonprofit Lifecycles Institute 提供了 4 頁空白的非營利生命週期自我評量表 ，如果覺得這套分析框架有幾分道理，不妨來診斷一下你的組織目前落於哪一個階段。除了檢視領導結構如何運作、執行長理事會的經驗、組織主要技能、員工的角色、各部門的競爭力⋯⋯更重要的是，在一一回答這些提問後判斷出 NPO 所面臨現況挑戰，進而思考接下來是否有更清楚的方向感與調整的決心！

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