NPO 生命週期的 7 大階段,讓組織找到再出發的方向

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筆者前幾週讀〈理事長手記|NPO的財務工作價值〉時,文中提到臺灣 NPO 的「成長路徑」,勾起我對非營利組織是否存在著某種相似生命週期的好奇。假若存有這樣的發展框架,是不是可以協助 NPO 在彼此的經驗中學習,減少後進者無頭緒、蹉跎浪費的成本。

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上週,筆者讀了本業為青少年心理諮商專家,現在已轉行作 NPO 增能顧問的 Susan Kenny Stevens 於 2002 年出版的《Nonprofit Lifecycles: Stage Based Wisdom for Capacity Building》,其借用教育心理學上對「個人發展」階段的討論,歸納出 NPO 亦存在著某種共同類似生命週期。

生命週期的反思 —— 撐起 NPO 運作的 4 支柱

不過,比起歸類 NPO 的生命週期,作者認為更重要的是如何從理念、創立、成長、成熟、衰退、轉機重生、終結等 7 個階段來探討 NPO 重要基本能力(如專案項目、人員管理、治理領導、財務資源、行政系統)的變化。換言之,這個 NPO 生命週期理論也是一個評估組織健康程度與重要能力的模型。

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通常 NPO 必須在「治理」、「管理」、「財務資源」和「行政系統」的基礎上運作,以平衡地支持計劃與更上層的組織宗旨。打個比喻,這 4 大能力為支橕桌面(NPO 的計畫提案)的 4 支桌腳,當桌子平穩後,置於其上的花瓶(代表 NPO 的宗旨)才能讓人安心。

作者形容,成長階段 NPO 的桌子結構是以樹枝條桌腳來支橕沉重的大理石桌,表示 NPO 的基礎能力還不夠強健,故桌子僅勉強維持一個恐怖的平衡。而要達到成熟,必須加強 NPO 基礎能力,否則脆弱的桌腳會危及項目專案甚而拖垮組織。

NPO 生命週期的 7 大階段

第 1 階段:理念 —— 宏偉的痴迷

通常,在一開始的理念階段,NPO 還沒有正式的組織,也沒有明確的專案計畫,不存在正式的理監事會,只靠著開創者熱忱的投入,但組織的資源與系統仍在很缺乏血汗付出的狀態。此時面臨的挑戰包括:

• 清點 NPO 的資源不足
• 發展使命和願景
• 動員他人的支持
• 將想法轉化為行動

第 2 階段:啟動 —— 初生的愛戀

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到了組織開始運作的階段,正是其使命、激情最旺盛之際,但理監事會治理、資源或系統的支援往往未能相應跟上。此階段組織的特徵是僅開始投入簡單型工作專案,管理偶有花火,參與者多半是創辦人找來的親朋好友,沒什麼預算資源,系統貧弱要靠外包。

本書指出,多數小型 NPO 最怕的是一直陷在此階段無法動彈,它們所面臨的主要困境是:

• 如何與員工、理事會和支持者分享願景和分擔組織責任
• 創辦者不願放手霸佔組織所有權
• 不知道何時說「不」,也怯於拒絕
• 不足以招聘引入多才多藝的員工
• 只依靠血汗資產爭取外部支持
• 財政緊迫

第 3 階段:成長期 —— 自我性格特色的塑造

此時,非營利組織的使命和提案已經在市場上站穩了腳跟,但目前的結構和資源能力卻不足以供應服務需求。成長期階段的 NPO,已發展出與他人區隔的獨特計畫,理事會招募更多外部專業人士加入,以期提高表現,同時,組織有更多的收入來源,管理上能放開手,勇於想像如何提高服務效能,並持續改善系統以滿足需求。組織在這個階段面臨的挑戰有:

• 要做的事太多,但時間太少人手短缺、員工不穩
• 創建出計劃和戰略重點,且不傷害創造力和願景
• 發展出組織的獨特專長能力
• 相對於前一期仍由創辦者強勢主導,此時理事會接手塑造正式組織化結構
• 適應變化
• 收益多元化和現金流管理

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第 4 階段:成熟 —— 保持優勢

此階段的組織成熟、運作順暢,能提供始終如一的高質量服務而備受敬重。在成熟階段,非營利組織的專案計畫多已按部就班、井然有序,工作人員也活躍地勝任其職務,隨著資源的多樣化與系統日驅複雜,理事會開始發展以政策導向的治理方式。這一階段的挑戰為:

• 維持以客戶為重的服務熱忱而非因繁瑣的政策條文約束故步自封
• 保持員工對使命的動力
• 建立捐贈或儲備的財務基礎
• 利用活力的優勢,基於關聯性來進行專案計畫的延續

第 5 階段:沒落 —— 緬懷榮光的過去

組織的服務已不在市場具有前曕和相關性,自我放縱或現狀決策不良,導致營收下降。組織衰落的徵兆是 NPO 專案僵化且失去吸引力,系統已成為老古板,但理事會並無此危機意識,工作人員仍飄飄然地自我感覺良好。 NPO 在沒落階段的挑戰有:

• 重新連接社群、社區需求,丟棄重複或無法提高價值的計畫項目
• 察覺到政策、制度和結構,不能替代創造力,也不能永遠承擔風險
• 讓理事會成員知道此狀況並願意一起改善
• 維持或提高足夠的營運收入,不至於因日常使用而被迫減少儲備
• 檢查預算中是否有過高的行政管理支出

第 6 階段:轉機重生 —— 柳暗花明處

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經歷市場收入的衰退損失,此時正面臨關鍵時刻,端看組織能否採取果斷行動,以自覺和堅定扭轉在没落階段,更新重生,以期能重返成長期。NPO 除了重新修正調整項目計畫,可能還須要重整理事會,簡化系統削減支出。此階段相關的挑戰有:

• 尋找能帶領組織渡過轉型考驗的領導人
• 建立轉型文化和思維模式
• 與各方成員,資助者和社群進行持續坦率公開的對話
• 削減支出以反映實際收入
• 透過表裏一致、誠實的計劃結果,重建恢復組織信譽

第 7 階段:終結 —— 僅存虛名

無法抓住轉機進行改造的 NPO ,接下來可能就會走入終結,此時組織既沒有目的、能量,無意再延續下去。快倒店狀態的 NPO,其專案項目往往因欠缺資金運作極不穩固,樹倒猢猻散的理事會也不見驅策動力,系統和人員日益減少而至荒蕪。到了不得不為組織送終的階段,剩下的善後事就剩下:

• 承擔組織振興或終止的責任
• 避免因終結相責怪交怨
• 向客戶傳達終止計劃,並提供適當的轉介資訊
• 以光榮的方式謝幕下台

從生命週期理論,找回再出發的方向

要注意的是,作者認為 NPO 生命週期理論的 7 個階段不必然是直線按照次序發展,例如,有不少組織可能從新創啟動就直接跌入結束終點,再次強調,生命週期的觀察的重點在於, NPO 在各個階段的管理、治理領導、財務資源、行政系統等基本能力是否齊步相襯。

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以前述新創組織為例,假設它們在一開始就成功吸引大批基金投助,但其領導班底尚未到位、制度系統仍在建構、專案項目並不明確,那麼這張「NPO 桌子」將是一腳獨大,但另外三腳尚未長齊的不穩定狀況,過早氾濫的資源反而可能成為侵蝕新創組織成長的病因。

換言之, NPO 生命週期理論也是一個評估組織健康程度與重要能力的模型,此套架構有助 NPO 領導者能系統化地診斷組織在生命週期中處於何種階段,讓領導層能夠及早做出明智的選擇,並採取行動。以 NPO 生命週期理論檢視,至少有以下 5 個好處:

1. 組織診斷,幫助領導者適當地回應組織行為
2. 對可能在特定階段出現的典型行為,設定切合實際的期望
3. 識別特定階段的行為能力是否出現不同步、失調狀況
4. 削減組織管理弱點、減少人治情況,將當前階段的成長痛苦重新定義,更能預測發展的變化走向
5. 使組織支持者能夠更有效地培養成為倡議者

圖/Akson @ unsplash

Susan Kenny Stevens 創立的 Nonprofit Lifecycles Institute 提供了 4 頁空白的非營利生命週期自我評量表 ,如果覺得這套分析框架有幾分道理,不妨來診斷一下你的組織目前落於哪一個階段。

除了檢視領導結構如何運作、執行長理事會的經驗、組織主要技能、員工的角色、各部門的競爭力⋯⋯更重要的是,在一一回答這些提問後判斷出 NPO 所面臨現況挑戰,進而思考接下來是否有更清楚的方向感與調整的決心!


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