世界百大 NGO 的創新之道:時時提醒自己忘卻已知,並擁抱模糊/2018 NPOst 年會後報導(Dar Vanderbeck)

全球百大 NGO 國際關懷協會(CARE International)的美國首席創新長達‧范德貝克(Dar Vanderbeck)。攝影/葉吉珄

 

文/李奕萱、葉靜倫

根據「The 2017 Global NGO Online Technology Report」,全球有超過 1000 萬個非政府/非營利組織,如果將所有組織合體,將會成為全球第 5 大經濟體,全世界每年捐款給非政府/營利組織的捐款,從 2011 年的 390 億臺幣上升到 2014 年的 455 億臺幣,預估到 2030 年將會成長到 813 億臺幣。此外,全世界有 80% 的公民認同非政府/非營利組織的存在,認為這些組織讓他們更容易參與正向的社會改革。 

臺灣的民間力量也不落人後,根據內政部統計,全國有 93262 個非營利組織,分類中最大宗為社會團體,共有 60928 個。今年(2018)8 月,行政院通過《社會創新行動方案》,未來將在 5 年內投入 88 億,支持社會創新行動,除了幫助解決在地問題,也不忘關心國際的需求,強化臺灣的「暖實力」。行政院數位政務委員唐鳳於 2018 NPOst 年會中強調:「希望幫助這些想解決問題的朋友,把能量分享給國際,把創新的規模擴展到全世界。」

今年 NPOst 年會題名「會長大的好事」,主題為「公益創新規模化」,呼應了國內外的潮流,請來全球百大 NGO 國際關懷協會(CARE International)的美國首席創新長達‧范德貝克(Dar Vanderbeck),討論社會部門的創新及規模化。

行政院數位政委唐鳳以遠端方式為 2018 NPOst 年會致詞。攝影/葉吉珄

全球百大 NGO 國際關懷協會(CARE International)的美國首席創新長達‧范德貝克(Dar Vanderbeck)。攝影/葉吉珄

在成長中意識到不公,在田野工作中領悟社會運動的方法

范德貝克來自美國的紐澤西,出身工人家庭。成長過程中有 2 件事深深影響了她,第一件有關她的父親。父親身體一直都不好,多次進出當地醫院,但直到經濟狀況較理想的阿姨將她父親送到佛羅里達的大醫院後,短短 2 週,她父親的狀況就大幅改善。

第 2 件則有關她的母親。她母親是藝術家,非常認真工作,在服飾產業服務 23 年,儘管所屬的公司市值很高,卻從沒賺到超過基本薪資的薪水。范德貝克長久以來親眼見證階級、種族,甚至語言等各方面的不平等,了解到如果不改變架構與制度,所謂的「社會正義」、「尊嚴」、「脫離貧窮」等都只是空談。

2007 至 2008 年間,范德貝克擔任歐巴馬競選團隊的活動承辦人,當時團隊中幾乎所有人都是志工,招募志工因此需要下很大的功夫。這讓范德貝克認清一件重要的事:「如何清楚、明確的訴說自己的理念是最大關鍵。你如何將理念有效傳達給別人,讓他們認同、願意為你工作、相信你、相信團隊?只有當每個人都有基本的認同時,才能隨機應變、彈性的下決定,而不只是盡個本分。」

2007 至 2008 年間,范德貝克擔任歐巴馬競選團隊的活動承辦人。圖/Obama White House

當年的助選,范德貝克帶領團隊在佛羅里達州的一個郡挨家挨戶拜訪,做第一線工作。該區域投票點有限,因此投票總量也不高,范德貝克和團隊開始思考,要如何鼓勵民眾投票。投票日當天,早上 6 點就有幾百人在排隊,團隊於是做了個「看板遊戲」,讓民眾填寫:「我排了(多少時間)來投給歐巴馬。」雖然只是小小的創意,卻增加了民眾投票的樂趣與意願。這次透過創意來達成目標的經驗,也很大程度的啟發了范德貝克。

世界百大 NGO:暫時放下 NGO 的角色,可以看見更多機會

之後,范德貝克進入了 CARE。CARE 於二次世界大戰後於美國成立,從 22 人的小型組織開始,將物資送到歐洲戰場上的災民手中。如今的 CARE 即將慶祝 70 週年,在 93 個國家開展長期服務,並且預計在 5 年內拓展到 100 國。「我們有各式各樣的計畫,包括生育醫療、性別平權、教育、食物資源、水資源、氣候變遷等,大部分都會和其他在地或國際組織緊密合作,一起研究出最佳解方,我們並不傾向自己主導所有發展。」

抱持著這樣的理念,CARE 深耕全球在地,擁有超過 1 萬名員工。范德貝克在此次來臺的其中一個交流行程中,面對同樣擅長災難救助的臺灣基督教救助協會提問,她回應道:「世上許多災難發生時,CARE 很少煩惱『外來組織如何介入當地』這樣的問題,因為我們往往都已經在當地紮根非常久了,對在地脈絡都很熟悉。」

CARE 因此在全球的服務據點設立方面,擁有縝密的策略佈局,除了考量當地是否頻生災難、需要服務,也會思考如何「與在地長久的發展」:「我們希望自己不只是一個非政府組織(NGO),而是一個國際發展的綜合型組織。」范德貝克在受訪中解釋:「世上許多國家的政府,例如美國、歐洲各國等,都不能再限於舊有的角色,NGO 也是、企業也是。過往,企業與 NGO 似乎各有自己的角色,例如,企業的核心價值在於確保每個人都能有尊嚴的工作(dignified work),而 NGO 的價值在於最了解在地的問題。但如今,NGO 不能再把企業看成單純的捐贈者,而是必須攜手合作。」

「作為一個國際組織,CARE 花了非常大的心力在遊說聯合國、歐盟等區域型聯盟與組織,以達到政策影響。CARE 也在如巴基斯坦等地與跨國企業合作,甚至開發微型保險商品來應對天然災害。這還不是很常見的合作模式,但我們必須暫時退一步忘記自己的非政府組織身分,才能看見許多這樣的機會,並換位思考。」范德貝克說。

CARE 甚至和新加坡的商業私募股權公司 Bamboo Capital 成立了影響力投資基金 CARE Enterprises,提供 5000 萬美元的資金,只要求 5% 的回饋,目標是資助那些能創造「有尊嚴的工作機會」的企業。「我們不想要支持像 Uber 那樣透過剝削底層勞工賺錢的企業,我們支持的是對社會有正面影響的企業。」范德貝克在拜會臺灣科技部的對談中表示,這個投資基金已在印尼運作中,並且正在評估孟加拉、柬埔寨、緬甸和越南的發展可能。

攝影/葉吉珄

CARE 也建立了諮詢服務(CARE Consulting),為跨國公司提供發展在地生產鏈的諮詢,期望真正促進在地經濟發展,並因此不斷尋求各種跨領域合作。「我們最感興趣的是如何運用最新科技來解決問題,因此和史丹福大學、伯克萊大學等夥伴也積極合作。」范德貝克說。

解方來自問題的中心,改變來自有效的規模化

3 年前,CARE 成立了專業的創新部門,范德貝克擔任美國 CARE 的首席創新長,希望透過創新來克服社會問題。范德貝克說:「我們的工作分成 2 部分,一是創新服務,二是創新孵化器。我們已在菲律賓建立了創新中心,孟加拉和斯里蘭卡也在進行相關計畫,在斯里蘭卡還建立了很新穎的經營模式,在東南亞也相當活躍。」

「我們提供資源給切身面對問題的在地人,協助他們有能力自己解決問題。」范德貝克解釋:「在一般的創新計畫中,大多希望在其他地方找到創新的方案,然後將之移植到問題所在。但我們希望最接近、最感受到問題的人能主動找出方案,並擴大規模。因為最佳解決方案應該來自於問題的中心,從第一線的人身上找到方案,而我們只是提供這些人足夠的資源、空間與支持,協助他們實踐改變世界的方法。」

圖/Annie Spratt @ unsplash

找到創新的方法後,下一步便是規模化。「過去 3 年我們在規模化這方面有一些經驗。現在大部分的規模經濟知識都著重在銷售市場,在社會影響力這方面卻少有研究。但我們相信,要達到社會創新的規模化,第 1 要改變心態,第 2 要改變做法,第 3 就是要積極擴大規模,排除擴大規模的障礙──想要達到永續,就必須排除萬難。」

如今,雖然全世界已有超過 600 個規模化加速器(加速規模化的訓練團隊),但這些加速器服務的對象幾乎都不是非營利組織,CARE 因此開始建立屬於非營利組織的加速器模式,其中最有名的當屬范德貝克於 2016 年開啟的「規模 x 設計加速器」(Scale X Design Accelerator,SxD)計畫設計挑戰賽。

SxD 計畫提供各地社企與 NGO 的實務典範(Best Practices)與相關知識,為新創團隊進行為期 9 個月的相關訓練,並將之系統化。「挑戰賽其實不是我們最偏好的方法,但它對於激發新的點子很有幫助。」范德貝克說。挑戰賽之後,有些團隊會轉型為社會企業,發揮私部門的影響力,有些則會轉而應用到其他領域,例如藉此影響政府政策,推動制度改變。

圖/SxD 計畫官網截圖

創新的第一步:改變心態

在社會創新的過程中,范德貝克提出設計創新的 3 個步驟:擁有創新的心態、設計解決方案、試驗與反饋。

首先,擁有創新的心態,便是要了解問題及服務使用者。其中有 3 個面向:(1)重視使用者、(2)做個初心者,以及(3)擁抱模糊。

重視使用者真正的需求,以人為本

重視使用者,指的是從服務使用者的角度出發、思考需求,並且一再強調「以人為本」(Human Centered Design,HCD)的重要。「非營利組織做事時,常常只看哪些事有『可行性』,卻很少思考『欲望性』,也就是這個服務到底是不是大家想要的、需要的。」

辨識需求,除了觀察,也可以透過一對一的訪談,或以「沉浸式」的方法進入脈絡中,才能看到更多人性面的故事與感受,並了解問題的規模及涉及層面。范德貝克舉例:「我們曾花了 4 年在越南處理禽流感的問題,花了幾百萬的經費,奔走在農場之間。但直到後來,有同事買了 4 隻雞回家養,我們才發現真的要試著當養雞戶,了解養雞戶的思維,才能改變現況。」

圖/Jason Leung @ unsplash

她也提到另一個令她印象深刻的例子:「去年 5 月,我們到約旦與那裡的 CARE 團隊(CARE Jordan)討論計畫。我們在那裡的 Azraq 難民營為敘利亞青年難民舉辦很多工作坊及腦力激盪活動(brain storming),因為我們的團隊說:『別再把記者和製作人送過來拍他們的故事了!為什麼不讓他們自己說自己的故事呢?』於是我們反過來把記者和好萊塢導演送進難民營,安排課程。2 個月後,有 60 個孩子拍出了 5 支短片,這些影片有望在明年的日舞影展上發表。」

「這其中最棒的是,」范德貝克興奮說:「這些短片全都不是關於戰爭、悲傷,或那些我們常在新聞中看到的場景、我們想像中的難民營悲慘生活,反而能在其中看到許多人性的溫暖、生活的日常。你會發現,讓他們自己來說話,跟別人替他們說話,會說出很不一樣的東西。這是很好的例子,讓我們知道如何把專業帶進來,然後傾聽他們的聲音。」

忘卻自己的已知,學著擁抱模糊

像個初心者一樣看事情,意指忘記已知的資訊,用初學者的角度來思考。「許多厲害的創新之所以會失敗,是因為人們沒辦法不對它提出批判。」范德貝克說:「我們要時時提醒自己不要立即論斷,才能留下空間,進行創生性(Generative)的思考。」

攝影/葉吉珄

范德貝克也鼓勵每個嘗試創新的人要擁抱模糊:「我們常會需要每件事都很肯定、黑白分明,但如果你在一個團隊裡總是非常確定要做什麼,這可能是個警訊。」人往往會習慣性的拒絕很特殊、不熟悉的事物,選擇慣用的做法和想法,雖然這可能來自於傳統智慧的反射習慣,但特殊、不熟悉的事物中,其實常有創新的可能。

「3 年來我拜訪過 CARE 遍布全球的其中 23 個辦公室,這些據點都有一個共同點,就是每個辦公室都有非常資深、超過 30 年資歷的員工。」范德貝克說:「這樣的組成有時讓創新的推動難以進行,因為資深的員工很難回歸初心者的視角、忍著不批判,也很難馬上接受不熟悉的事。」但她也進一步指出,這些資深員工也同時讓 CARE 團隊成為一個緊密的社群,增加彼此的認同感。因此最重要的是,如何讓每個人都能找到共同的目標。

創新的第 2、3 步:設計解決方案、試錯與反饋

到了設計解決方案的階段,范德貝克建議:「我們要能夠像醫生一樣思考,也要能像藝術家一樣思考。醫生會看到所有病徵,做出歸納並下診斷,藝術家則透過靈感,爆發岀很多可能。」

圖/gabrielle cole @ unsplash

范德貝克也強調,這其中很重要的是學會「管理創新」。例如,在帶領團隊討論時,需要找齊數據、進行調查,並且用視覺化的方式呈現。領導者在團隊的對話過程中,也要注意如何帶領討論。她舉例說明許多團隊溝通時的危險:「我們常會說:『是啊,但是⋯⋯』(yes, but……)但這樣的開頭往往會引向爭辯。如果能修正為『是啊,然後⋯⋯』(yes, and then……)才可以構成對話。」

創新的最後成敗關鍵是「試驗」。范德貝克說:「我們都討厭失敗,但問題不是我們怎麼失敗,而是我們怎麼在失敗後,快速的記憶並做出新的選擇,同時知道如何測試與實驗新的想法,以此明白什麼才是有效的做法。」

經過很多的反覆試驗(trial and error),從中蒐集使用者的經驗與回饋,方能有效提升創新規模化的成功率。

圖/Jon Tyson @ unsplash

「人」是最重要的成敗關鍵:培養明確的領導力與領袖

范德貝克最後強調,無論是在創新的設計還是規模化的過程中,「人」都是其中最重要的成敗因素。「一方面,團隊裡每個人都要了解執行的過程和策略。另一方面,我們要有明確的領導力與領袖。」但她解釋,所謂的「領袖」不一定是臺上的人,臺下的推手也是成功的關鍵:「能幫助人們與社區成功,才是真正的領導力。」

雖然很多組織都已習慣「從上而下」的指導式運作,但范德貝克深信,成熟而有效運作的組織,應該要能讓每個人都習慣展現領導力。「大學時,我對於年輕人所擁有的政治參與選項感到很挫折──我們每 4 年投一次票,然後就沒有然後了。於是我們發起一個組織,是由學生組成的智庫,幫助年輕人參與政治。」范德貝克說:「但在這之後我意識到,最重要的不只是讓年輕人參與,而是在其中培養領導力,讓年輕人擁有更多實用的技巧,例如如何建立社群、組織或 NGO。即使他們最後不是在繼續做這些事,但這些技巧是很實用的。」

圖/Michael Henry @ unsplash

「我認為新形態的領導者很重要,我們必須看見這世上愈來愈多不同的領導型態。我剛開始工作生涯時,總會試著模仿我心目中理想的領導者,當個執著又聰明的人,」她笑說:「但後來我意識到,勇於不同,並且適當的愚蠢、適時的謹慎,都是很重要的。如果我可以給過去的自己提出建議的話,我要說:試著從工作中去認識自我價值,而非執著於自己的不足。

此外,領導人在管理時往往很注重團隊的一致性,但好的領導除了讓每個成員都認同一致的目標、用績效評鑑來檢驗,還要能讓每個人都有機會提出回饋:「在社區參與和活動中,我們要努力找到領導人來建立社群;然而在組織裡,身為主管或領導人,更重要的是啟發大家發聲。」范德貝克解釋:「每個人都會說『我們要多聆聽第一線的聲音』,但如果你身處一個權力與官僚橫行的組織,要做到這件事是很難的。因此我們要開創一個空間,讓每個人都可以進入,說出自己的想法,提出不同的方案,才能讓社群真正發揮力量。」

性別平等的魅力,在於提升團隊協作的力量

范德貝克最後指出另一個鮮少人提出的服務成敗關鍵,亦即「組織與服務中的性別平等」:「有愈來愈多的女性領導者在各個領域中展露頭角,我認為那不只為了弭平性別差異,更在於提升合作與協作的力量。」

攝影/葉吉珄

「我有個在念博士的朋友,正在研究達爾文,我們都認為物競天擇這個理論被斷章取義了。當你仔細研究這個理論,你會發現達爾文在討論的其實是關於協作的強大,而不在於勝者為王敗者為寇。」

「讓每個人都擁有平等的權力/權利與機會,不分性別。促進性別平等是 CARE 長年致力的、最重要的國際倡議運動與服務,這能讓我們理解到是什麼在影響我們的生活,也讓我們理解到人類的集體力量。」范德貝克說。


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