編按：
今年 10 月 20 日星期五下午，是 NPOst 一年一度的年會。我們邀請到全球最大的 NGO BRAC 的執行長法茲雷爵士（Sir Fazle），分享他如何自 1972 年創辦 BRAC、近半世紀以來持續在其遍布全球的、超過 11 萬前線與後勤成員之間，貫徹其組織價值、凝聚共識，使得一個從發展中國家原生自立、45 年來不斷成長茁壯的 NGO，能夠在世界各地開花結果，蟬聯全球 500 大 NGO 第一名。
如今，BRAC 在全世界 11 個國家扶助超過 1.38 億人，旗下擁有 4.8 萬所學校（包括孟加拉頂尖大學 BRAC University）、1.2 萬個社區發展組織，並透過創新模式經營社會企業（如孟加拉最大的乳製品公司 Aarong Dairy）。BRAC 甚至擁有自己的商業銀行 BRAC BANK，以及全世界最大的行動支付平臺 bKash，使用者超過 2500 萬人。
法茲雷爵士則名列今年《財富雜誌》世界前 50 大領袖，更被阿育王基金會（Ashoka）尊為「全球偉人」，並榮獲全球公共衛生獎、世界糧食獎、世界企業家獎等無數榮譽獎項。
法茲雷爵士本身就是一個傳奇。NPOst 獨家專訪法茲雷爵士，特別刊出這篇前導報導。法茲雷爵士將在年會上分享其 45 年來領導 BRAC 的實務經驗談，無疑是 NGO 領域不容錯過的重要盛事！
採訪／葉靜倫 翻譯／Emma Hsu
1. 輸送「什麼」不再是討論的核心，重點是「如何」輸送
NPOst：
BRAC 是從發展中國家原生長出來並且遍及世界各地的 INGO，您如何看待 BRAC 與其他大型 INGO 的差異性與特性？這一點是否讓 BRAC 在擴展到其他發展中國家的過程中，比較順利或較能溝通？BRAC 在跟其他大型 INGO 協力工作時，是否會有文化與做事方法上的衝突？
Sir Fazle：
推動 BRAC 前進的信念是：「貧窮是不平等與剝奪之下的產物，而這是可以改變的。」這個信念深植於我們所做的每一件事，無論是把教育帶進沒有學校的地區，或是將財務援助帶進偏遠地區。我們存在的目的是為了培養人們的能力，並且給他們工具來管理並掌握他們的未來。與其他組織相比，這是我們在從事發展工作時，關鍵性的不同之處。我們不是來告訴人們該做什麼，我們深信，貧困的人們有能力自主改變。我們只是扮演催化劑的角色。
再者，我們來自南方國家（global south），深知如何在資源困頓的狀態下運作。我們的創新是節約式（frugal）的，而且著重在利用社區資本（community capital）。這也讓介入工作得以恰如其份的持續運作。在發展的圈子裡，我們最為人知的長處之一是「輸送（服務）的科學」（the science of delivery），也就是有效率的把服務輸送給需要協助的人們。
我同意世界銀行（The World Bank）總裁、同時也是輸送科學的推崇者 Jim Kim，他曾說：「輸送『什麼』（What）已經不再是討論的核心，重點是『如何』（How）輸送。」把輸送的科學做到完美，不管這個概念有多小，都能幫助我們將最根深蒂固的貧困連根拔起。
第 3，我們不曾刻意避免使用市場導向（market-based）的解決手段。我們的第一個社會企業 40 多年前就開始運作了。當其他人把金字塔底層的人們視為消費者時，我們把他們看做是生產者。藉由確保他們與市場的連結性，我們協助他們創造出一個持久、自給的解決方案，來面對生存挑戰。
圖／@ BRAC
2. BRAC 核心價值：誠信、創新、包容、效能
NPOst：
BRAC 的核心理念是什麼？面對這麼龐大的組織，您如何將核心價值觀慣徹給 11 萬員工？如何連結草根在地，確保前線的田野工作者都能實踐 BRAC 的理念？
Sir Fazle：
BRAC 有 4 個核心價值──誠信（integrity）、創新（innovation）、包容性（inclusiveness）、效能（effectiveness）。
我們有穩健的機制來自我監督如何觸及、執行、監管以及不斷加強我們的基層服務工作。每年，我們的每個員工都會接受考核，考核內容不僅包含技術層面的能力，也包含他們是否遵守這些核心價值。如果一個員工在技術層面表現優異，但在核心價值部分得分不高，他就無法獲得升遷。
此外，BRAC 也已經取得 Smart Certification 認證。這是由一個獨立、客觀的評鑑組織所推動的客戶保護認證（Client Protection Certification）機制，用以公開表彰那些認真對待客戶的財政機構，並且連結了世界上 63 個以客為尊、在產業上極具領導地位的財政機構。取得 Smart Certification 的機構必須堅守嚴謹且符合國際標準的客戶保障機制。BRAC 則因為在微型貸款（microfinance）方面堅持對客戶的保障，成為孟加拉第一個通過 Smart Campaign 認證計畫的組織。在這個標準之下，BRAC 持續自我要求，也讓工作者都理解這樣的標準與遵循方向。
另一方面，BRAC 誕生於一個面臨各種極端挑戰的國家。這讓我們持續努力專注於節約創新（frugal innovation）、最後一哩路的輸送（last-mile delivery）（意指觸及服務對象前，最艱難的那最後一段路），以及將女性放在發展計畫的核心。在一個資源與基本設施有限的國家裡，解決方案不能昂貴，且必須能廣泛取得，並且能確保最大效益。我們一直忠於這些原則，這些原則讓我們得以擴大服務範圍，使我們觸及孟加拉廣大的民眾，以及世上其他 10 個國家。
圖／geralt @ Pixabay, CC0 Creative
3. 拓展計畫前，盤點自身專長與能力
NPOst：
BRAC 旗下的計畫如今已拓展到全世界 11 個國家。BRAC 是如何判斷、評估與選擇要將計畫擴大到哪裡？
Sir Fazle：
我們一直以來都致力於為有需要的人提供協助，從衝突區到災區都是。我們的國際援助目標是那些好幾世代以來，基本生活水平一直沒有提升的地方。我們也會評估自己是否擁有專長與能力，足以處理該地區常見的問題。
我們的第一個國際人道援助起始於 2002 年的阿富汗，目的是幫助數以百萬計的難民在美國入侵後重返家園。接著，2005 年斯里蘭卡發生海嘯，我們也將專業帶到當地。初始的賑災工作結束後，受創的人們必須發展、建立長遠的經濟自主。我們有這種經驗，於是開始著手把工作深入到重建生計與能力發展（capacity developmet）的領域。
2010 年海地受地震肆虐，我們在當地設置了義肢中心（Limb and Brace Centre）。較近期的 2015 年尼泊爾發生大地震，我們也去提供協助。我們的反應速度很快，因為 BRAC 已有長期且豐富的賑災與重建工作經驗。
圖／@ BRAC
4. 傾聽、協力，讓貧者成為「改變的行動者」
NPOst：
您認為扶貧工作最重要的除了輔導窮人經濟自立，還有什麼其他方面可以努力？
Sir Fazle：
45 年來，我們的基層服務經驗已經證實：貧困是一個系統，它背後的成因錯綜複雜而多面向。打敗貧窮不能只靠普惠金融（financial inclusion）。我們必須多方進擊，包括教育、健康、農業、人權與職業訓練等面向。
早期，一般人相信如果我們把資源帶給貧困地區的居民，他們就可以脫離貧困。但我們相信，與貧困作戰需要這些居民一起行動。我們可以提供的最大援助，就是傾聽他們、與他們協力，讓他們成為改變的行動者。「希望」激勵人們採取行動，讓他們有動力脫離貧困。
5. 如何定義「好」的 NGO？投入、誠信、包容、創新、實用主義
NPOst：
您如何定義一個 NGO 為「好的 NGO」？您個人有什麼樣的標準？是從組織的規模、服務的歷史、服務的態度與方法、受服務的人數來看？或有其他的標準？
Sir Fazle：
首先，一個「好的」NGO 存在的目的，在於全心投入（commitment），並且用誠信（integrity）的精神服務人類。
再來，不管它做什麼，都應該把包容性（inclusiveness）當作背後的驅動力。現代社會中可見的一些最明顯的差距與暴力，都根植於性別不平等與父權主義。
舉孟加拉為例，1971 年，孟加拉的預期壽命只有 47 歲，主要原因是孩童死亡率高。大約有 1/4 的孩童活不過 5 歲。如今，我們的預期壽命已經超過 70 歲，5 歲以下幼兒死亡率低於 40‰。從 1980 年起，產婦死亡率降低了 75%，嬰兒死亡率從 1990 年起則降了一半以上。
此外，我們也降低了出生率。本來每一個婦女平均有 7 個小孩，現在已降到遞補水準生育率（replacement level）（又稱「人口替代水準」，意指人口能夠長期維持不增不減的替換水準）。有人說，像這樣在公共健康方面的快速改變，或許除了日本明治維新（Meiji Restoration）之外，是史無前例的。
我相信這些改變得以發生，主要是因為我們已經發展出一個更具包容性的社會：「一個女人有權做決定的社會。」比如如何教育自己的女兒，毋須受制於父權傳統的壓迫。
第 3，它必須保持相應性（stay relevant），隨著現實環境而調整。BRAC 成立時的理想非常崇高，一部分是為了實現孟加拉解放運動的承諾：「不受剝削」的承諾。時值今日，這些理想仍然激勵著我們，但我們使用的方法一直在改變。我們長期專注在「實質上」有效用的方法，不會把重心放在可能有用的「理論」上。這樣的實用主義讓我們得以大規模的將同理心轉換成實際行動。非營利組織必須經常性的適應與創新，找到方式來自給自足，才得以持續改變。
圖／@ BRAC
6. 服務與管理沒做好，品牌行銷再好也徒勞
NPOst：
您覺得行銷、宣傳、品牌經營等這些專業，也是組織必備的嗎？您認為如今的 NGO，最需要具備的能力是什麼？
Sir Fazle：
以我看來，把成功的服務計畫知識分享給全世界是非常重要的。行銷、宣傳與品牌經營對於提升一個組織的形象很重要，而且反過來可以協助募款活動。然而，在採取這些動作之前，該組織與其工作水平必須先達到一定程度的標準。產品若不好，不管品牌經營有多完善，都不可能名符其實。
我一向強調非營利組織應該更重視效益、效率，並且適切的執行計畫。一般企業精通於此：他們在貨物及服務的運送方面效率極佳，但社會服務機構就不是這麼一回事了。如同我所說的：你可以在世界各個角落找到可口可樂，但不一定找得到疫苗。
我記得一個關於韓德森（Donald Henderson）的故事，他是開啟根除天花計畫的美國傳染病學家。1978 年，在肯亞一場宣布天花已經完全消失的會議上，世界衛生組織（WHO）總幹事馬勒（Halfdan T. Mahler）據稱曾問韓德森：「我說韓德森博士啊，下一個要根除的疾病是什麼？」
韓德森拿起麥克風回答：「不良的管理」。
良好的管理是一種可以學習的技術，而且在發展計畫中扮演關鍵角色。我們必須互相學習最好的計畫管理方式，有效率的提供服務，也就是加強輸送（服務）的科學，讓「不良的管理」這個病灶從世界上消失。如此一來，也許在將來的某一天，我們得以在世界各地根除極端貧窮（extreme poverty）。
圖／akshayapatra @ Pixabay, CC0 Creative
7. 攜手合作、永續經營，永遠不該過度依賴捐款人
NPOst：
BRAC 最讓人佩服的地方，就在於能發展各種不同的、蓬勃又頂尖的社會企業。是否可與我們分享，您如何看待社會企業？它是 NGO 轉型生存的另一個好選擇嗎？每個 NGO 都需要朝這個方向努力嗎？追求盈收的過程，是否會影響 NGO 做服務的初衷？
Sir Fazle：
BRAC 背後的理念是改變不平等的系統。有許多手段可以造成改變，社會企業是其中之一。舉例來說，BRAC 創立了一個名為 Aarong Dairy 的酪農公司。該公司向女性農民購買牛奶，她們許多人是靠微型貸款購買牛隻的。現在它是孟加拉最大的民營酪農公司，它展現出效益且適當的為窮人製造機會。
一直以來，我都意識到捐款的不穩定性。為了提供長期的解決辦法，無論是在孟加拉這樣的國家，或在我們所運作的其他 10 個國家中帶來改變，我們都藉由尋求自己的收入來源，來達到相當程度的自給自足。我相信，我們永遠不該過度依賴捐款人。
就微型貸款來說，我們靠著跟客戶收取服務費來彌補支出。我們也經營社會企業來服務窮人，同時為 BRAC 創造盈餘，比如在酪農、布料與種子等不同部門。這些盈餘被用在教育和健康等計畫上。
我們甚至擁有一間商業銀行，BRAC 銀行（BRAC BANK）。它管理一個叫做「bKash」的行動支付平臺。根據統計資料，bKash 現在是全球最大的行動支付平臺，有大約 2,500 萬名固定用戶。
我們在孟加拉的計畫運作，有接近 8 成是靠自籌資金。再加上我們合作夥伴的支持，我期待接下來幾年這個比例還會提高。
話雖如此，我們最成功的計畫中，包括多數在孟加拉以外的運作，許多仍仰賴捐款。有些計畫案，比如我們的脫貧計畫（Ultra-Poor Graduation Program），將持續仰賴補助款。
合作計畫也相當重要。政府、民間社會機構、社會企業、營利組織等，在計畫運作中都占有一席之地。這世上並不存在任何一種能解決所有問題的單一模式。我們的經營手法使我們得以與私部門有緊密連結。這種形式的合作對發展工作的成功率來說相當重要。許多曾接受過 BRAC 教育的女孩們，後來也都幫助孟加拉建立大規模的成衣產業。雖然曾遭受各種挫折，如 Rana Plaza大樓倒塌事故，但這個產業如今已成為經濟體系的砥柱，提供大約 400 萬個工作機會。如今，孟加拉是全世界第 2 大成衣出口國，僅次於中國。
商業行為在創造工作機會與減輕貧困中扮演重要角色。只有當所有人攜手解決問題時，進步才可能發生。
8. 成為政府的推手與幫手，別當競爭對手
NPOst：
您認為 NGO 與政府之間的關係應該如何看待？NGO 是在補足政府無力做好的事嗎？還是為了監督政府而存在？或者各自有不同的角色？
Sir Fazle：
我們試著幫助政府發揮領導的功能。他們並不會阻擋我們的工作。非政府組織在政府的領導與指示下工作。與其他南亞鄰近地區相較之下，孟加拉的政府傳統以來一直給非政府組織相當大的自治權。透過監督與宣導，非政府組織提升政府治理的能力。
在 BRAC，我們提供許多必要的服務，而這些服務一般來說理應由公部門或私部門提供的，我們補足政府的付出。一個健全的國家有能力且應該運作許多機制，像是教育與醫療保健。而孟加拉政府在許多方面，例如確保貧困的人們能上小學，近來已有顯著的改善。在這樣的情況下，我們就會欣然退一步，讓政府來盡該盡的責任。
對貪汙的政客來說，我們可能就很棘手。但孟加拉政府把 BRAC 視為一個資源，而非競爭對手。舉例來說，我們提供教師訓練來提升公立學校體系。透過 BRAC 大學，我們教育新一代的孟加拉公職人員。我們的社群健康計畫也與政府的計畫合作，而非競爭。又或者，我們把窮人跟政府的診所搭上線，或是將產生併發症的懷孕婦女轉介到國家醫院去，讓她得以在受過訓練的醫療人員照護下，安全生產。
無論我們在哪裡工作，我們的目的都是協助政府把事情做得更好，而非取代政府的地位。
圖／@ BRAC
9. 從錯誤中學習，累積創新資本
NPOst：
「創新」是臺灣 NGO 如今最頭痛甚至抗拒的思維。身為一個擁有 11 萬工作者的最大 NGO 經營者，您認為傳統靠捐款做服務的 NGO，該如何逐步接受這個概念？如何讓 NGO 工作者願意主動思考創新的服務、逐步改變想法？
Sir Fazle：
「失敗」對 BRAC 來說不是壞事。我一直鼓勵員工把失敗當成提升服務的機會。1980 年代，我們展開「兒童生存運動」（Child Survival Campaign），最早的前導計畫其實很失敗。那是 BRAC 第一次嘗試全國性的計畫，當時我們推出了一個訓練計畫，教育農村婦女如何使用當地的水、糖與鹽，自行調配口服脫水補充液給有痢疾的孩童服用。
最初，受訓婦女中只有不到 1/10 使用了這種補充液，我們於是一再修改、調整這項計畫，直到達到百分之百的成功率，之後再將之擴展到孟加拉所有的婦女。BRAC 的其中一個關鍵信念，就是它願意去正視現實、經常性的創新，然後從錯誤中學習。
40 多年後的現在，我們還是不斷在學習。
在公部門無法提供適切服務、私部門因獲利不高而不願投資的地方，社會創新得以蓬勃發展。因此，傳統的市場經濟對窮人來說是不會成功的。在孟加拉和我們所服務的各個地方，以創造各式社會企業為目的的社會創新（social innovations），得以幫助窮人與市場連結，開創永續的謀生機會。
我把非政府組織視為社會組織，這種組織必須在不斷變遷的社會狀態與日新月異的問題中持續進化。否則，它們將無法與時俱進。
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