【活動現場】「和你的經驗起共鳴！」透過績效管理顧好組織品質，避免「有效率的做錯事」！／海棠文教基金會陸宛蘋談 NPO 績效管理
名稱：106 年第 2 屆桃園市 NPO 知識學院（高階研習班）
日期：2017 年 8 月 1 日（星期二）
時間：8：30 – 16：10
地點：桃園市非營利組織發展中心（桃園市中壢區環北路 390 號 1 樓）
主辦：桃園市政府社會局（桃園市非營利組織發展中心）
承辦：社團法人台灣數位文化協會
主題：績效管理
主講：陸宛蘋（海棠文教基金會／顧問）
簡單來說，績效管理為一門值得深耕數 10 年的學問，而短短的 90 分鐘課程，陸宛蘋帶我們從實務工作者的角度了解，NPO 工作者如何善用自身經驗，透過整合「目標設定、績效評估與發展」將組織提升到一個新的層次。
「管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）對『績效』（performance）的解釋為『直接的成果』。意即──做很多事情時，我們總朝向一個最後的目標，這個目標也許是改變他人的思想、態度或行為，但這往往是最難的。
比如：今天你舉辦了一個活動，目的是要改善社會上虐童、家暴的現象。活動結束後，一半以上的父母在回饋單上承諾──2 年內不會打孩子，經過 2 年追蹤，他們真的沒有打孩子，那麼目的就達到了。
又假設：今天大家來到 NPO 知識學院的課堂，是為了學習何謂『績效管理』；90 分鐘後，你若已對這個概念有所掌握，就是有達成你的績效。然而，績效管理的用途為何？NPO 如何落實有效的績效管理與評估？」
績效管理的目的：自我反省，改善組織運作的成效
「首先，在我們社團的組織章程（通常是第 2 章）都會說明──創設目的及短、中、長期目標。因此評估績效時，便可透過『目標達成率』來衡量整個組織，或某項專案的績效。
過去我有多次幫青輔會（2013 年改制為教育部青年發展署）評估夏令營的經驗，雖然活動中，大哥哥、大姊姊們願意出來做志工的初衷都非常好。但有些經驗卻十分特別。某次我到營地時天氣很差、風大雨大，而夏令營變得像難民營。當時，我看見學員們捧著煮好的食物淋雨、也讓雨淋進飯菜；而另一次到營地去，我當場叫住了一個隊輔大哥哥，因為他為了抄近路而翻越欄杆。雖然小隊輔在營隊開始前，一定都會對學員耳提面命、告訴他們注意安全、不要冒險；但他們自己卻在學員面前做了錯誤示範。可見，績效管理的目的不外乎──專注於目標，並不斷反省改進。而當組織成員逐漸都能做到自我要求、也認同活動價值，並以身作則時，下次就會進步。
圖／ar130405 @ Pixabay, CC0 Creative Commons
再者，評鑑者做績效評估時，也不會是一次性的，而是會循序漸進，針對問題、希望組織漸進改善。而關於評鑑指標，我想舉的例子是關於身心障礙團體的評鑑制度。
過去創世社會福利基金會每年評鑑時，總被評鑑為──廁所數量不夠。於是社工們就問我：『老師，植物人又不會起來上廁所，我們要這麼多廁所做什麼？』還有，他們也會被要求──組織要與社區結合。於是，社工又來問：『老師，難道我們要把植物人整床推出去嗎？這樣也很奇怪吧。』因為每個組織的差異都非常大，所以適用的評鑑指標其實很不一樣。所以我也想問各位：評鑑真的讓組織更好了嗎？假設今天你們的機構要評鑑，你希望藉此達成什麼成果？」
績效管理攸關組織的競爭優勢
接著，陸宛蘋以前陣子在新聞上沸沸揚揚的「內湖保護區反慈濟開發事件」（參考：慈濟為何獨鍾內湖？ 柯 P：買保護區的地來開發，奇怪耶！）為例，說明「公信力」對一個組織的影響。
「近 1、2 年來，慈濟因為內湖事件的影響，捐款整整掉了 3 成，這讓他們開始努力的去做出創新與改變，並且思考『為何失去信任，問題出在哪裡？』
內湖開發案除了牽涉自然保育的問題，還有捐款人捐錢出去，原希望把錢用在慈善、醫療、教育、人文等『4 大志業』，但慈濟卻拿這筆錢來買土地，且為了開發，把『保護區』、『農業區』、『工業區』變更為『社會福利特定專用區』。
其實不只慈濟，像紅十字會等組織也面臨『款項用途是否符合捐款人期待、每次捐款都有用完嗎？』等課題。顯見投資理財較之募款，有時更令 NPO 頭痛。」
圖／stevepb @ Pixabay, CCo Creative Commons
績效管理的 7 大功能與具體作法
根據 T. Poister 的歸納，績效管理落實後，組織將能發揮以下 7 項功能──
1. 強化管理與公眾溝通、
2. 落實策略規劃、
3. 健全財務管理、
4. 反映活動計畫效益、
5. 發揮目標管理綜效、
6. 健行全面品質管理、
7. 健全外包合約管理。
「在與公眾溝通的部分，許多組織常以『網站上都有公告』回應提問。不過，公告了哪些財務、會務資訊，又是另一個課題。策略面上，組織應重點選擇策略，而不是越多越好。財務面上，最難的是『用錢』，因為問題在『人』，試想：『錢發下去，真的有好好用嗎？』過去總有人問我如何籌錢，但當我反問他們：『從過去到現在，組織的財源為何？如果需要錢，多少才夠？』時，很多人都答不上來，可見培訓的重要。」
做法上，則依循 PDCA（Plan-Do-Check-Act 的簡稱）管理循環的 4 個步驟來執行，分別是：績效目標規劃（plan）、業務執行（do）、績效檢核（check）、績效回饋與改善（action）。」
陸宛蘋所提及的 PDCA 品質管理循環由威廉 · 愛德華茲 · 戴明（William Edwards Deming）所提出，最初用於品質改良，以規劃、執行、查核與行動 4 步驟進行品質管理，用以確保訂定目標的達成，進而促使品質持續改善。
接下來，依據 PDCA 戴明循環（Deming Circle）的原理，組織將會邁向新的水平，並且展開新的循環。
以 PDCA 戴明循環（Deming Circle）的原理來執行任務，品質管理將是一項不斷滾動、提升的工作。圖／@ Wikimedia Commons，NPOst 譯
不同層次的評估，有效突破盲點
績效管理的過程中，適時將評估的相關資訊回饋給組織成員即為績效回饋。評估時，又分為組織面及方案面。
組織面上，組織體系評估包括──決策層、執行層等的機能狀況、決策公正性、業務效率、資訊公開程度、品質改善等指標；財務評估則會評量──資產、收支程度之安全性、適用性與效率等。這些都是為了提高組織達成使命的程度、明確未來的發展方向、提升社會公信力，進而促進組織全面而健康的發展。
方案面上，分為效率觀點、品質觀點及效益觀點（如下圖）。
系統模式的方案評量。圖／路宛蘋提供
其中，效率觀點以輸入、產出做為衡量標準，也就是衡量每筆服務的產出成本、每個全職人員的產出、每個工作時數的產出等。不過，當我們把「一個活動來了多少人」當作重要的指標時，是否會產生一些誤導？
雖然，辦活動時參加的人數很重要，但這之中有多少人才是真正需要幫助的人？又有多少錢用在真正需要的人身上？在此，我們很可能「極有效率的做錯事」，或按效率觀點降低資金、最後導致目標偏離初衷。
在品質觀點上，則以輸出品質為衡量標準，而服務使用者常為最終的仲裁者。
譬如，居家送餐服務中，「餐點是否按時送達？送達時食物仍然溫熱的比例？」都是重要指標。測量品質時，也透過記錄、追蹤、使用者滿意度的調查來完成績效評估與回饋。
效益觀點則是看整體的成效，並以「回饋」做為衡量的方法。
而當今為社福方案中最高績效形式的「效益」，近年來也逐漸被納入生產力的定義中。
效益觀點。圖／路宛蘋提供
最後，陸宛蘋再度提醒我們：「方案評估是要評估做了什麼？做得好不好？有沒有以服務對象為中心？
不要數『母鳥餵了幾隻蟲給幼鳥吃，而是要看有多少隻幼鳥能展翅高飛』，也就是『被服務的對象是否產生了預期的改變』。還有，適時的鼓勵、激勵也比責難的態度還要有助於績效管理。」
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