余孟勳專欄／NPO 募款預算如何規劃？定義合理範圍，妥善經營捐款人
臺灣的綠色和平（Greenpeace）前陣子成為媒體焦點，但或許更令 NPO 工作者好奇的是該組織每年超過新臺幣 2 億元的募款能量及專業方法，包括街頭募款技術及針對捐款人心理及行為的設計。
不過，募款的專業化在臺灣受到很大的壓抑，其中一個原因就是捐款人對「花錢募款」仍有疑慮，例如創世發獎金給募款團隊曾引起關於勸募倫理的批判。實務上 NPO 究竟如何思考及編製募款預算？合理的募款成本是多少？如何加以管理？本文以一個從事教育議題、進入成長階段的中型 NPO 為例，扼要介紹預算編製、再談合理的募款成本，最後提供幾個用來管理的指標。
預算編製：回饋及修正的循環
一般來說預算編製的方法可分為 2 種，較常見的是拿前一年度預算予以增減，因為簡便而且依循著組織的規模及成長脈絡，所以較普遍；另一種叫做零基預算（zero-based budgeting），顧名思義就是要排除過去的影響、完全就當下的狀況重新思考，好處是不被過去所限制、適合應用在組織策略轉換的時候。例如個案 NPO 因成長需要而打算擴大投入多種不同類型的勸募活動，較適用後者，也就是不參照過去的經驗、直接編列預算。
NPO 究竟如何思考及編製募款預算？合理的募款成本是多少？如何加以管理？圖／Olichel @ Pixabay, CC0 Public Domain
預算的編製是多次回饋／修正的循環，通常無法一次到位，步驟包括──
1. 首先，由相關人員提出預計執行的計畫及具體金額，例如增聘募款專員幾人、編印多少刊物、群眾募資成本、回饋物製作包裝運送費用、投放媒體廣告成本等。
2. 接著，整合這些計畫，共同討論確認是否符合組織的要求，包括能否合理達成組織的捐款收入目標、是否有合適的行政能量執行這些活動（不能只單看活動本身，還要考慮人力）、金錢成本是否合理（後述）等。
3. 初步討論後，針對這些計畫予以修改或排序，調整出目前覺得最適的組合，甚至可以一次編列 3～5 個年度的預算，以中長期的觀點來擺放這些計畫。
4. 將募款預算放到完整的財務預算中，就組織整體及長期考量，再做必要的討論及調整。比方說，如果餘絀情形不理想，那麼是否要保守的縮減募款預算，抑或積極擴大對勸募的投入，就完全是策略問題，而不只是財務問題了。
預算的編製是多次回饋／修正的循環。圖／Cobanams @ Pixabay, CC0 Public Domain
募款成本怎麼樣才算「合理」？
募款成本沒有明確的單一標準，因為會受到捐款人的主觀判斷，以及組織型態不同等因素影響。以個案 NPO 為例，建議後勤行政成本（overhead cost）──包含募款成本（fundraising cost）及一般行政成本（administration cost）──約為收入的 10%～20%，考量如下：
1. 《公益勸募條例》第 17 條規定勸募活動「必要支出」（overhead）的級距，例如勸募活動所得在新臺幣 1,000 萬元以下為 15%。雖然該條例僅規範公益勸募專案，但條例訂定前曾徵詢專家及 NPO 意見，所以對 NPO 整體運作仍具參考意義。
2. 依據臺灣聯合勸募 2014 年財務報表，2014 及 2013 的行政支出（overhead）佔總收入約為 11~13%（以後年度因未提供功能別費用明細而無法得知）。聯勸是中介型機構，其運作方式為向捐款人勸募後再補助其他 NPO，因此募款活動本就較重要，理論上募款成本所佔比率也較一般NPO為高。聯勸與非特定類型的各種捐款人接觸頻繁，因此它的支出比例可視為一般捐款人大致接受的樣態。
3. 參照臺灣教育議題的組織，較成熟的人本 2016 財務報表當中，行政支出（overhead）約佔收入的 9%；同屬新興組織的為臺灣而教 2015 學年度報表中，overhead 是 19%。這應該跟新興組織仍需建構行政能量及接觸捐款人有關。
4. 以美國來說，評等機構 Charity Navigator 是以 3 年平均計算募款成本（fundraising cost）、依據不同類型 NPO 有不同標準，針對「青少年教育方案與服務」（Youth Education Programs and Services）不可超過 25%──
表／Charity Navigator 製作
可供參照的是美國類似組織 Teach for America 2015 的募款成本為 9.4%。
募款效益的指標，評估組織募款成效
既談到合理的募款成本，就必須談到管理用的工具。此處假設個案 NPO 全年捐款收入 400 萬元，其中前 5 大捐款人的捐款合計 300 萬元，全年總支出為 350 萬元，含募款成本 80 萬元：
指標 1：Charity Navigator
Charity Navigator 所定義的募款效率（fundraising efficiency）是每募得 US$1（美金 1 元，約臺幣 30 元）所需的成本，計算方法為「募款成本 ÷ 捐款收入」。針對「青少年教育方案與服務」，每 US$1 的捐款不能花超過 US$0.5 （美金 0.5 元，臺幣約 15 元）的募款費用，換句話說至少要留下一半：
表／Charity Navigator 製作
試算個案 NPO 的募款效率為 80 ÷ 400＝0.2，依 Charity Navigator 的標準是良好的。
指標 2：BoardSource
提供 NPO 治理工具的 BoardSource 則認為募款決策是捐款依賴度與募款效益間的權衡：
（1）依賴度（dependency quotient）或捐款集中度，是指組織整體支出依賴大額捐款的程度，計算方法為「前 5 大捐款人捐款總和 ÷ 組織總成本」。試算個案 NPO 的依賴度為 300 ÷ 350＝86%，這是明顯偏高的。
（2）募款效益則是在募款成本之上、每募得 1 元的成本是多少。與 Charity Navigator 觀點略有不同、採用較接近「邊際」（marginal）的概念，其計算方式為「募款成本 ÷ 募款淨收入」，而募款淨收入是「募款收入﹣募款成本」。。試算個案 NPO 的募款效益為 80÷（400﹣80）＝0.25 （募款效益的高低沒有絕對標準，組織內部可用來作為跨期間的比較，觀察效益的變動）。
（3）組織所要權衡的，是依賴少數捐款人但承受過度集中的風險，還是投入開發更多捐款人但要付出相應的成本。透過指標的追蹤，可以掌握組織的風險變化及募款活動的成效，指引概略的方向。
捐款人關係與預算編制，都必須長遠經營
NPO 一方面面對大環境經濟緊縮的競爭壓力，另一方面需要取得更多資源才能擴大影響力，因此無論從營運風險或實踐社會使命責信的角度來看，有系統地思考勸募策略是必要的。但過高的、不符捐款人期待的募款成本，卻又會提高勸募倫理風險。因此，募款成本的管理關鍵在於如何定義合理的範圍，以及如何嵌入組織決策思考及運作。這沒有單一答案，必須視個別組織的運作狀態及內外部關係而定。
需要注意的是，經營捐款人關係未必能立竿見影，而且有一些基礎作業必須進行（例如較完整的捐款人資料蒐集及分析），所以募款成本帶來的捐款效果不易在短期內具體量測，更不用說辨認其能造成的社會影響了。此外，如同後勤行政成本迷思（overhead myth），過度講求效率或效益反而造成組織自我剝削的結果。簡言之，這些流程或指標可以提供討論的框架或資訊，但比起數字，或許討論過程所展現的價值選擇及共識更有意義。
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