【活動現場】「和你的經驗起共鳴!」透過績效管理顧好組織品質,避免「有效率的做錯事」!/海棠文教基金會陸宛蘋談 NPO 績效管理

名稱:106 年第 2 屆桃園市 NPO 知識學院(高階研習班)

日期:2017 年 8 月 1 日(星期二)

時間:8:30 – 16:10

地點:桃園市非營利組織發展中心(桃園市中壢區環北路 390 號 1 樓)

主辦:桃園市政府社會局(桃園市非營利組織發展中心)

承辦:社團法人台灣數位文化協會

主題:績效管理

主講:陸宛蘋(海棠文教基金會/顧問)

 

簡單來說,績效管理為一門值得深耕數 10 年的學問,而短短的 90 分鐘課程,陸宛蘋帶我們從實務工作者的角度了解,NPO 工作者如何善用自身經驗,透過整合「目標設定、績效評估與發展」將組織提升到一個新的層次

「管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)對『績效』(performance)的解釋為『直接的成果』。意即──做很多事情時,我們總朝向一個最後的目標,這個目標也許是改變他人的思想、態度或行為,但這往往是最難的。

比如:今天你舉辦了一個活動,目的是要改善社會上虐童、家暴的現象。活動結束後,一半以上的父母在回饋單上承諾──2 年內不會打孩子,經過 2 年追蹤,他們真的沒有打孩子,那麼目的就達到了。

又假設:今天大家來到 NPO 知識學院的課堂,是為了學習何謂『績效管理』;90 分鐘後,你若已對這個概念有所掌握,就是有達成你的績效。然而,績效管理的用途為何?NPO 如何落實有效的績效管理與評估?

績效管理的目的:自我反省,改善組織運作的成效

「首先,在我們社團的組織章程(通常是第 2 章)都會說明──創設目的及短、中、長期目標。因此評估績效時,便可透過『目標達成率』來衡量整個組織,或某項專案的績效。

過去我有多次幫青輔會(2013 年改制為教育部青年發展署)評估夏令營的經驗,雖然活動中,大哥哥、大姊姊們願意出來做志工的初衷都非常好。但有些經驗卻十分特別。某次我到營地時天氣很差、風大雨大,而夏令營變得像難民營。當時,我看見學員們捧著煮好的食物淋雨、也讓雨淋進飯菜;而另一次到營地去,我當場叫住了一個隊輔大哥哥,因為他為了抄近路而翻越欄杆。雖然小隊輔在營隊開始前,一定都會對學員耳提面命、告訴他們注意安全、不要冒險;但他們自己卻在學員面前做了錯誤示範。可見,績效管理的目的不外乎──專注於目標,並不斷反省改進。而當組織成員逐漸都能做到自我要求、也認同活動價值,並以身作則時,下次就會進步。

再者,評鑑者做績效評估時,也不會是一次性的,而是會循序漸進,針對問題、希望組織漸進改善。而關於評鑑指標,我想舉的例子是關於身心障礙團體的評鑑制度

過去創世社會福利基金會每年評鑑時,總被評鑑為──廁所數量不夠。於是社工們就問我:『老師,植物人又不會起來上廁所,我們要這麼多廁所做什麼?』還有,他們也會被要求──組織要與社區結合。於是,社工又來問:『老師,難道我們要把植物人整床推出去嗎?這樣也很奇怪吧。』因為每個組織的差異都非常大,所以適用的評鑑指標其實很不一樣。所以我也想問各位:評鑑真的讓組織更好了嗎?假設今天你們的機構要評鑑,你希望藉此達成什麼成果?

績效管理攸關組織的競爭優勢

接著,陸宛蘋以前陣子在新聞上沸沸揚揚的「內湖保護區反慈濟開發事件」(參考:慈濟為何獨鍾內湖? 柯 P:買保護區的地來開發,奇怪耶!)為例,說明「公信力」對一個組織的影響。

「近 1、2 年來,慈濟因為內湖事件的影響,捐款整整掉了 3 成,這讓他們開始努力的去做出創新與改變,並且思考『為何失去信任,問題出在哪裡?』

內湖開發案除了牽涉自然保育的問題,還有捐款人捐錢出去,原希望把錢用在慈善、醫療、教育、人文等『4 大志業』,但慈濟卻拿這筆錢來買土地,且為了開發,把『保護區』、『農業區』、『工業區』變更為『社會福利特定專用區』

其實不只慈濟,像紅十字會等組織也面臨『款項用途是否符合捐款人期待、每次捐款都有用完嗎?』等課題。顯見投資理財較之募款,有時更令 NPO 頭痛。

績效管理的 7 大功能與具體作法

根據 T. Poister 的歸納,績效管理落實後,組織將能發揮以下 7 項功能──

1. 強化管理與公眾溝通、
2. 落實策略規劃、
3. 健全財務管理、
4. 反映活動計畫效益、
5. 發揮目標管理綜效、
6. 健行全面品質管理、
7. 健全外包合約管理。

「在與公眾溝通的部分,許多組織常以『網站上都有公告』回應提問。不過,公告了哪些財務、會務資訊,又是另一個課題。策略面上,組織應重點選擇策略,而不是越多越好。財務面上,最難的是『用錢』,因為問題在『人』,試想:『錢發下去,真的有好好用嗎?』過去總有人問我如何籌錢,但當我反問他們:『從過去到現在,組織的財源為何?如果需要錢,多少才夠?』時,很多人都答不上來,可見培訓的重要。」

做法上,則依循 PDCA(Plan-Do-Check-Act 的簡稱)管理循環的 4 個步驟來執行,分別是:績效目標規劃(plan)、業務執行(do)、績效檢核(check)、績效回饋與改善(action)。」

陸宛蘋所提及的 PDCA 品質管理循環由威廉 · 愛德華茲 · 戴明(William Edwards Deming)所提出,最初用於品質改良,以規劃、執行、查核與行動 4 步驟進行品質管理,用以確保訂定目標的達成,進而促使品質持續改善。

接下來,依據 PDCA 戴明循環(Deming Circle)的原理,組織將會邁向新的水平,並且展開新的循環。

以 PDCA 戴明循環(Deming Circle)的原理來執行任務,品質管理將是一項不斷滾動、提升的工作。圖/@ Wikimedia Commons,NPOst 譯

不同層次的評估,有效突破盲點

績效管理的過程中,適時將評估的相關資訊回饋給組織成員即為績效回饋。評估時,又分為組織面方案面

組織面上,組織體系評估包括──決策層、執行層等的機能狀況、決策公正性、業務效率、資訊公開程度、品質改善等指標;財務評估則會評量──資產、收支程度之安全性、適用性與效率等。這些都是為了提高組織達成使命的程度、明確未來的發展方向、提升社會公信力,進而促進組織全面而健康的發展

方案面上,分為效率觀點、品質觀點及效益觀點(如下圖)。

系統模式的方案評量。圖/路宛蘋提供

其中,效率觀點以輸入、產出做為衡量標準,也就是衡量每筆服務的產出成本、每個全職人員的產出、每個工作時數的產出等。不過,當我們把「一個活動來了多少人」當作重要的指標時,是否會產生一些誤導?

雖然,辦活動時參加的人數很重要,但這之中有多少人才是真正需要幫助的人?又有多少錢用在真正需要的人身上?在此,我們很可能「極有效率的做錯事」,或按效率觀點降低資金、最後導致目標偏離初衷。

品質觀點上,則以輸出品質為衡量標準,而服務使用者常為最終的仲裁者

譬如,居家送餐服務中,「餐點是否按時送達?送達時食物仍然溫熱的比例?」都是重要指標。測量品質時,也透過記錄、追蹤、使用者滿意度的調查來完成績效評估與回饋。

效益觀點則是看整體的成效,並以「回饋」做為衡量的方法

而當今為社福方案中最高績效形式的「效益」,近年來也逐漸被納入生產力的定義中

效益觀點。圖/路宛蘋提供

最後,陸宛蘋再度提醒我們:「方案評估是要評估做了什麼?做得好不好?有沒有以服務對象為中心?

不要數『母鳥餵了幾隻蟲給幼鳥吃,而是要看有多少隻幼鳥能展翅高飛』,也就是『被服務的對象是否產生了預期的改變』。還有,適時的鼓勵、激勵也比責難的態度還要有助於績效管理。」


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作者介紹

施靜沂

施靜沂

NPOst 特約記者。大學念會計,剛取臺灣文學碩士學位。喜愛離島、偏鄉、擁抱多元文化、研究原住民議題,希望能藉由一隻健筆,為臺灣這塊土地做些什麼。認為公益本非一種激情,而是永續長存於當代的議題。尤其在這個貧富差距日益擴大的今天,每天都有人類、動植物生存權被漠視、也有許多為翻轉弱勢而努力工作的人們。在理性與感性的天秤兩端,期許自己能客觀報導,莫忘初衷,讓身邊的人及地球更加美好。

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