從「Aboutness」，到「Withness」／《因為被需要，所以幸福》書摘

游擊文化於今年 4 月出版《因為被需要，所以幸福：創造工作喜悅的社會企業》一書。作者採訪一家有七成員工是智能障礙者，卻能創造出日本市占率最高的粉筆——日本理化學工業，探討企業如何在各方面下足功夫，讓「障礙者成為公司主力」這件事成真，也提點了社會企業一項應該重視卻可能忽略的觀念：「讓障礙者在工作時能感覺到自身價值的存在」。本文節錄國際 NGO 工作者褚士瑩之推薦序與部分章節內容，提供讀者參考。

最近讀了一本書《因為被需要，所以幸福》，是在充斥許多無良、壓榨員工的「黑色企業」的日本，一個被稱為「日本最值得珍惜的公司」——「日本理化學工業」這家公司的故事。

從第三代接班人大山泰弘會長的視角，我們看到日本市占率最高，臺灣也有進口的「Kitpas（キットパス）無塵粉筆」產品背後，原來是一家有七成員工是智能障礙者的公司。這家公司六十年來貫徹著「僱用智能障礙者、實現工作的幸福」經營方針，不靠政府補助生存，也不是要消費者基於同情心而掏腰包購買，而是以製造出優良的產品來吸引消費者。

大山會長在裡面說了一段話：「身為社長的我，和其他員工一樣，我們都沒有要為障礙者做什麼、或協助看顧他們的想法。反倒每個人都認為我們從他們身上，學到尊重工作和工作的喜悅。」很多人可能會把這段話當作場面話，但是身為國際 NGO 工作者二十年，我卻相信這位大山會長的話語。

不是為誰而做，而是一起做

當年在進入 NGO 領域的時候，領我入門的「師傅」之一，是在緬甸聯合國的發展計劃署多年的烏天翁先生，一開始他無法決定是否離開待遇優渥的聯合國，和我一起冒險從零開始到緬甸的偏鄉做社區發展的工作，於是他問了我一個問題：「你說的社區發展，是『為社區而做』（Working for the community），還是『與社區一起做』（Working with the community）？」看著他溫柔卻嚴厲的眼睛，我當時做了一個決定，我選擇了後者。

這大概是我這輩子做過最正確的決定。

多年之後，我一面工作，一面開始到世界各地學習哲學思考，其中一個影響我很深的學派，是來自南非的科學家克勞迪亞博士（Claudius van Wyk），他的專長是所謂的「整全觀」（holism），主張從宇宙到人體，都是一個不能割裂或分開來理解的有機系统，比如當我們在面對複雜的人際關係問題時，最常犯的錯誤就是想要建立起一套可以套用的 SOP 原則來「處理」人際關係。而坊間確實也充斥著許多這些商業或是人際上的「教戰手冊」，把人與人之間的關係，當成是複雜的（complicated）、但是可以分析預測的「無機物」來處理；然而實際上，人際關係一定是充滿複雜性（complex）的「有機物」，不但不可預測，更無法處理或解決。

意識到我們與其他人身處在一個不可分割的有機關係中，就不能只思考眼前的這件人、事、物「是什麼」（aboutness），而必須思考這些人事物是「跟什麼在一起」（withness），才不會犯下許多的 NGO 組織、或社會企業自命不凡的「為社區解決問題」的錯誤，而能夠做到真正的「與社區在一起」。

在我眼中，日本理化學工業之所以能夠創造出市占率最高的粉筆，成功的理由正是這家公司不只面對了 Aboutness，更重要的是看清楚了 Withness。證據是公司門口豎立著這麼一座名為「工作的幸福」的現代雕塑，上面刻著大山會長對「幸福」的詮釋。

他說人追求的幸福有四種：「被愛的幸福。被褒獎的幸福。能幫助別人的幸福。被人需要的幸福。藉由工作就能獲得被愛之外的其他三種幸福。透過努力工作，我連愛都得到了。」我也相信這是真的，因為工作，就應該是一種看得見的愛，否則實在不值得花費人生如此漫長的時間和寶貴的精力在工作上面。

既身為人，就不能置身事外

「難道有愛，就一定會成功嗎？」或許有人會這麼疑惑著。

一旦意識到人與人之間的關係，人與工作的關係，工作與人生的關係，都是充滿複雜性，牽一髮而動全身的有機體，我們當然必須知道成功是不可預測的，任何自以為正確的控制、投入、參與和期待，會有什麼結果，事實上都是脆弱和充滿干擾的，沒看到小小的新冠狀病毒，就大大改變了全世界每一個人、每一個公司、每一個國家的 2020 年嗎？所以我們能做的其實並不多，只能保持自我覺察，全然地覺察（mindfulness），只能去愛，不能有恨，因為我們一直都是在一起的，不是分開的，更不是對立的。

日本理化學工業的網站上寫著這樣的願景：「我們目標成為日本最強、最溫柔的公司，希望持續生產業績強、精神強，能溫柔對待人、繼續做出對人和地球友善的商品。（日本一強く、優しい会社を目指す。経営的にも強く、精神的にも強く、人に優しく接することができ、人と環境に優しい商品を作り続ける。）

我愛，我相信，而且充滿祝福。

《因為被需要，所以幸福》書摘：

日本理化學工業的大山會長希望障礙者能獲得工作的喜悅與幸福。他之所以有這樣的想法，以及費盡心力這麼做，就是因為這些少女工作的背影，她們的工作姿態默默地為她們代言。大山會長不論什麼時候都不希望將她們與一般員工分別對待。為了實現僱用障礙者，終究不能只靠大山會長的決心。若是缺少了與障礙者一起工作的一般員工，他們的理解和堅強的意念和志氣，是不可能達成的。

會長回首當時：「那時障礙者的工作就是擔任一般員工的助手。他們看不懂字，也不會數數，只能待在一般員工旁邊，幫忙搬東西、堆東西。即使如此，一般員工很快地允諾：『我們會幫忙照顧他們。』我們因此能繼續僱用障礙者。」但是，不久之後職場就發生了爭執。在工廠的生產線上，即使一般員工和障礙員工一起工作，也不可能做同樣的工作。對於一邊看顧障礙者、一邊工作的一般員工來說，工作負擔當然變重了。

大山會長清楚記得當時的情況。

「在工廠或休息區，一般員工總是一直照顧障礙員工。就好像養護學校的老師一樣，不，更應該說是，為了不增加他們的困擾，手把手地教他們。」長久在這裡工作的員工理解大山會長的志氣和心情，就這樣默默地幫忙，不過為了生活來這裡打工的主婦就不同了。

幫忙粉筆生產線的兼差族開始抱怨。『我們要出手幫忙，增加了我們很多額外的工作，而且他們拿到的薪水竟然跟我們一樣。』也有人直接就過來談判了。大部分兼差族的薪水都是最低薪資，他們當然沒辦法接受他們領的薪水，和障礙者一樣多。大山會長已在心中誓言要僱用障礙者，隨著人數增加一、兩人，他也沒想到會引起這樣的反應。

「不管是打工，還是障礙者，只要僱用就要給付薪資。一開始僱用智能障礙者，就已經採用《最低薪資法》了。」關於障礙者的薪資，只要有日本都道府縣勞動局長的許可，就可以認定為「最低薪資適用除外」的特例，但是大山會長不想這麼做。
「只要我們提出申請，薪水就可以低於最低薪資的兩、三成，但是我們不想這樣做。」但是，打工族提出：「要是我們的薪水和無法工作的障礙者一樣多，我們就不做了。」若是這些人都辭職了，工作就無法運轉。大山會長思考一陣子之後，提出一個解決方案。

「我無法認同障礙者做事比打工族差，而去申請適用除外。但是為了貫徹決心，有必要拿出對策。於是，我想到『照顧津貼』這個辦法。為了感謝平日照顧障礙者的一般員工，以及與障礙者一起工作的打工族，我們決定發放津貼。」金額雖然不大，不過算是大山會長跟全體員工傳遞感念和體貼的一點心意。員工覺得在這麼體貼的公司裡工作真是太棒了，而喜歡這樣的工作環境。雖然只是些微的金額，但是「照顧津貼」成了障礙者和一般員工的潤滑劑。

「抱怨的員工變少了，公司氛圍漸漸變成『我們都拿到津貼了，更親切地對待他們吧！』」職場環境變得圓融，最後沒有人離職。大山會長的手在胸前上下移動。只是沒多久他立刻又注意到，「正是這個環境隱含著某種『問題』。」大山會長說道。「我讓一般員工和障礙員工在同樣的環境下工作。因為關注雙方的關係，漸漸浮現不容易解決的問題。」這件事情如下所述。

「這種讓一般員工照顧障礙員工的作法，常常變成一邊下達命令、另一邊接受指令的從屬關係。在這樣的過程中，『照顧津貼』也因此被視為理所當然，一般員工成了照顧的一方，而障礙員工則變成受照顧的那一方，塑造出無法撼動的關係地位。提供照顧與被照顧的兩方關係定型之後，猛然一看似乎井然有序，但是我漸漸開始懷疑：『這樣下去真的好嗎？』那時由疑惑產生的奇怪感受，到現在都還記憶猶新。」

大山會長感覺不對勁之事，並非小事。

「一面說想給智能障礙者工作的感動，同時卻又在職場上讓智能障礙者被照顧。我開始會去思考，這真的是喜悅嗎？而且，對一般員工造成負擔也是事實，我也想到這種作法是否剝奪了一般員工的工作喜悅呢？」公司會這樣煩惱是因為在公司的例行活動，像是員工旅遊或尾牙時，發生了一些事。

「我看到一般員工和障礙員工的行動和情緒不在相同的頻道上。對一般員工來說，這應該是離開工作、與同伴同樂的好機會，但是為了照顧障礙員工、配合障礙員工，一般員工似乎無法放鬆享受。」我開始看見許多一般員工臉上，顯露出愁眉苦臉的表情。

「一般員工和障礙員工一起參加員工旅遊時，神情都很緊繃。為了不要讓障礙員工走失，不要影響其他客人，一直瞻前顧後。員工旅遊應該讓所有員工可以泡溫泉、飲酒作樂，悠悠哉哉。但對於一般員工來說，他們無法從『照顧障礙者』當中解放。另一方面，障礙員工和一般員工一起旅行，也因為上廁所、洗澡、睡覺的場所改變，敏感纖細的他們，也覺得不安，也有人無法好好享受。」

大山會長在員工旅遊、尾牙或懇親會的活動，發現了這些問題而感到煩惱，也曾經把一般員工和障礙員工分開，分別舉辦活動。「我覺得對雙方都是很大的挑戰，誰都無法好好享受的話，還是分開舉辦比較好。但是，我很難接受這樣的作法，我會覺得非常寂寞。」

「在股東會上，也有股東期待企業成長，提出反對意見，希望能停止僱用障礙者。我自己也想過，若這是一間只有一般員工的公司，可能會輕鬆許多。」大山會長心中產生懷疑，公司內部也開始有些騷動。「經營者若迷惘，員工就會不安，公司就會不穩定。在這麼小的工廠裡，充滿了陰鬱之氣。」不只是公司，當時的社會氣氛普遍仍對障礙者有偏見。大山會長在迷惘的苦惱中，持續思考公司與經營到底是什麼？接著，他得出一個答案。

「那就是『經營一間讓重度智能障礙者幸福的公司』。這就是我的決定。日本理化學工業的利潤達到成長的同時，要讓所有員工感到幸福。為了實現這兩個目標，我身為經營者，就應該用盡全力工作。我也跟自己這麼說。」大山會長從那時候開始，就希望讓智能障礙者離開被照顧的角色，他想出讓智能障礙者成為強而有力勞動者的方法。

他心中一直惦記著喪禮上那位住持說的話。「人因為工作而覺得幸福。」日本理化學工業希望不論一般員工或障礙員工都能感到幸福。這樣的心情從那一天開始不曾動搖。

 

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責任編輯：樂亞妮

核稿編輯：高翠敏