有限人力下,做什麼事才符合效益?/ NPO 數位團隊的 7 大發展特色

圖/jose aljovin@ unsplash

有一支「專責」經營數位的團隊,或一名專職人手,是現在的經營趨勢,雖然臺灣絕大部份非營利組織並不如國際性、大型組織已經發展到制度化規模,不過數位工作的編制仍然值得借鏡,或許國內的組織經營者可以思考—— 在「先進國家」中的非營利組織,所謂的「數位部門」(或「數位團隊」)到底會擔起哪些工作內容?成員如何組成?成效貢獻又如何評估?

2018 Digital Engagement Teams〉正試圖梳理出原本 NPO 各自曚頭打拼的零碎拼圖,系統化地分析受訪者答案,期望能找出端倪來診斷與預測所謂 NPO「數位團隊」的樣態與定位。

NPO 中,數位團隊的 7 大發展特色

筆者讀到,原報告的作者為推銷此調查,投稿於 SSIR 的短文,恍然方知原來計畫已進行多年,首次發表是在 2011年,可惜目前似乎找不到當年調查的完整資料。從當年第一次調查時留下的文章記錄,筆者倒認為 2011 年的國外狀況,其實對現下臺灣非營利部門更值得參照。

圖/Andrew Teoh@ unsplash

在 2011 年發表的這份報告,歸結 NPO 的數位團隊有 7 大特色樣態:

1. 數位團隊扮演溝通行銷角色

參與調查的 67 個 NPO 當中,近一半的數位團隊扮演著溝通通訊的任務角色,而行銷與網路技術則各佔 1/4,少部份被歸在募款發展部門。

2. 全職數位專員需求大

受限於「非營利不賺錢」的先天體質約束, NPO 數位團隊通常是「共用型人力」,組織成員都屬於全能工具人。但再怎麼高談理想願景,說到現實面,最好還是能有全職專心的人力才能提高效益、做好事。

3. 過度投資社群群台

正因為大部份數位部門都扮演著對外界溝通、宣傳的任務,許多數位團隊把注意精力投放在社交平台。回想 2011 年,推特革命社交平台大爆發的高峰,此份調查憂心 NPO 過度投資時間、精力於社交平台,而研發與用戶體驗設計則未得到足夠的關注。

4. 從被動服務,轉向主動制定策略

數位團隊從早期 IT 部門技術服務的被動供應,慢慢轉型成主動參與策略制定、設計與管理方案設計,要求更多的創新行銷。

圖/Power Digital Marketing@ unsplash

5. 數位團隊在組織內定位不明

數位團隊在組織內的定位不明,不但無法順利推展任務,反而會因為權責不清産生困擾。

6. 不滿自家現況,認為可再提升

當年仍有超過半數的 NPO 對自家數位項目的效果感到差強人意。

7. 對數位團隊的發展前景感到樂觀與期待

雖然數位團隊貢獻「價值」尚不明顯,但多數受訪者仍表示在下年度會提高部門預算,因此此份報告預測其未來前景備受期待。

近年數位團隊發展的 4 大趨勢

時間快轉到 2017 年,可明顯察覺 7 年後問卷題目,不只希望更準確地捕捉到現下 NGO 的數位團隊樣貌,也想了解在外部變動環境下,「數位」可扮演什麼樣的角色。

圖/Avel Chuklanov@ unsplash

例如,這次的 4 大調查面向:數位團隊、支持者投入狀況、數位架構、新興數位應用,除了仍繼續探析數位團隊在非營利組織的角色定位是否出現變化,第 2 項「支持者投入狀況」,即呼應了近年來關注新型態社會運動組織(直接網絡社會行動 directed-network campaigns)的可能性,尤其涉及與支持者之間的互動狀況,數位工具是否在扮演著動員的角色。

總而言之,報告對 2018 年的大型 NPO 數位團隊調查與年度趨勢,歸結出以下 4 大重點,包括

1.數位部門逐漸靠近組織的領導中心

2.傳播管道廣度的重要性大於訊息深度

3.跨部門合作有助於數位部門能力提升

4.數位部門的權責歸屬仍不明確,容易影響在組織的效率

組織者應思考:有限人力下,做什麼事才符合效益?

這份報告把參加問卷的組織粗略分成 4  種規模,員工人數20以下者為小型 NPO,20~50為中型,50~200 為大型,而 200 人以上為超大型。

以筆者個人的經驗,恐怕臺灣百分之 95 的非營利組織都僅是小型規模(甚至不到),在這麼緊縮的人力壓榨下,有一個人力能專心在「數位工作」的經營上就謝天謝地。假設組織真的有這個編制,那麼,這份人力要用來做什麼事才符合效益呢?經營臉書、發電子報、維護網站、管理CRM還是製作懶人包?

圖/
Headway@ unsplash

近一兩年來,筆者觀察到,臺灣非營利組織的人力市場慢慢出現了徵求「數位行銷」的需求,似乎有偏好攝位專員的專長往傳播行銷、善款募資靠攏,然而在職責描述上則仍擔任著社交平台經營、美工設計文字編寫、CRM 軟體使用等要求。

不過,畢竟僅是 1~2 的人力資源,如果僅由資淺的新手操盤,還是不太能看出組織核心數位轉型的發動企圖,更遑論去深化數位團隊的組成背景、強化其成為組織策略規劃的重要支柱。

作為後進者,我們的優勢大概在於好好記取先行者的錯誤失敗訓教,以加快組織轉型速度,或避免遇上類似情境。


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