從差強人意到為組織帶來勝利,先進國家的 NGO 數位團隊新格局

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作者按:

2017 年 11 月,我曾介紹過 NetChange 提出的報告「進步社會行動如何贏取勝利?」(Direct Networked Report ),2018 年 1 月,NetChange 新發表了「2018 數位團隊:數位化參與的新格局」( 2018 Digital Engagement Teams)報告,NetChange 在 2017 年 10月間針對美、加、英、澳洲等 4 國 80 個負責 「數位」工作的 NGOs 人員進行調查,以此問卷結果揭曉並分析其洞見。

 

在 NGO 部門出現一支「專責」經營「數位」的團隊(或一名專職人手)必然是未來的趨勢,臺灣絕大部分的 NGOs 還遠遠達不到此問卷中參與組織(即便是小型 NGOs)那般明確、制度化的規模。

然而,此國外調查仍有其參考價值,那便在於:到底在「先進國家」中的 NGOs,所謂的「數位部門」(或稱作「數位團隊」)到底必須擔起哪些工作內容?成員如何組成?成效貢獻如何評估?

2018 數位團隊:數位化參與的新格局」正試圖梳理出原本 NGOs 各自曚頭打拚的零碎拼圖,系統化的分析受訪者答案,期望能找出一點端倪,藉此診斷與預測所謂 NGOs「數位團隊」的樣態與定位。

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2011 年:數位團隊雖耗時費力,但前景看好

當我讀到原報告作者為推銷此調查,投稿於《史丹佛社會創新評論》( Standford Social Innovation Review,SSIR)的短文,恍然方知原來這個數位團隊(Digital Teams)計畫已進行多年,首次發表是在 2011 年。姑且從當年第一次調查時留下的文章記錄來看,我反而認為 2011 年的國外狀況,其實對現下的臺灣非營利部門的參照性更高2011 年的報告認為,NGOs 數位團隊有著 7 大特色──

1. 數位團隊乃溝通團隊

參與調查的 67 個 NGOs 當中,約將近一半的數位團隊將自身任務角色定位於溝通者,而扮演行銷與網路技術(IT/digital)的數位團隊則各佔 1/4,還有少部分被歸在募款發展部門。

2. 大多數的數位團隊需要更多的全職人力

受限於「非營利不賺錢」的先天體質約束, NGOs 數位團隊的工作夥伴通常是「共用型人力」(全能工具人)狀態,但再怎麼高談理想願景,說到現實面,最好還是能有全職專心的人力才好辦事

3. 團隊過度投資社群媒體,而忽略用戶體驗

正因為 NGOs 多扮演對外界溝通(廣播發送)任務,故許多非營利部門的數位團隊把注意精力投放在社交平臺。回想 2011 年不正是推特革命、社交平臺大爆發的高峰?此調查結果令人憂心 NGOs 過度投資時間與精力於社交平臺,而研發與用戶體驗設計則未得到足夠的關注。

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4. 越來越多數位團隊不只供應技術,還主動出擊

數位團隊的出現,從早期 IT 部門技術被動供應服務,慢慢轉型成主動參與策略制定、方案設計與管理,要求團隊提出更多創新點子,並擔當領導角色。

5. 組織結構不明確,可能阻礙數位團隊推進

數位團隊在組織內的定位不明,不但無法順利推展任務,反而産生拖累困擾。

6. 數位化還有機會發揮更多影響力

當年仍有超過半數的 NPO 對自家數位項目的效果感到差強人意。

7. 數位化是未來的趨勢,前景看好

雖然數位團隊貢獻「價值」尚不明顯,但多數受訪者當時仍表示在下年度會提高數位部門的預算,這也代表著數位團隊的前景備受期待。

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2017 年:數位專長領導者、混合式數位技術,將為組織計畫增色

時間快轉到 2017 年,我們可明顯察覺到,這 7 年間問卷題目的變化,不只希望更準確的捕捉到現下 NGOs 部門中的數位團隊的樣貌,也想了解在外部環境不斷變動之下,「數位」到底可扮演什麼樣的角色?

以 2017 年的 4 大調查面向──數位團隊、支持者投入狀況、數位架構、新興數位應用等,NetChange 除了繼續探析數位團隊在非營利組織當中的角色、任務定位是否出現變化,第 2 項「支持者投入狀況」,即呼應了 NetChange 近年來關注新型態社會運動組織(如直接網絡社會行動,directed-network campaigns)的可能性,尤其涉及與支持者之間的互動狀況,數位工具是否在其上扮演創意發動或效能提高的角色?

這也呼應了第 4 項「新興應用」,NGOs 能否結合數位科技與社會創新?程度如何?總言之,他們對 2018 年的 NGOs 數位團隊調查與年度趨勢歸結出以下 4 大重點──

1. 當數位團隊領先時,也是勝利之時

現在已經證明,擁有數位專長的領導者,並能舉辦全新的活動與倡議的團隊,將為組織帶來更成功的數位計畫。

2. 「參與」只是片面說詞嗎?

絕大多數的受訪者並沒有仔細衡量數位化參與的細節,並且缺乏專業的工作者與預算來支持數位團隊的營運,這說明了「參與」僅僅是一個「概念」,還不是一個深受重視的「價值」

3. 分散式的數位技術為計畫增色

這份調查中發現,擁有高性能數位團隊的組織通常使用混合式的數位模型來執行計畫。

4. 我們仍然在與結構抗爭

調查發現,過去 3 年中,有 3/4 的團隊進行數位化重組,但當中只有 10% 的團隊認為他們試驗後的結構有效,這些令人痛苦的變化導致諸多不確定的結果。

臺灣的數位團隊:組織與人力都過於精簡,須強化技能

數位團隊計畫把參加問卷的組織粗略分成 4 種規模──員工人數 20 人以下者為小型 NGO;20~50 人為中型;50~200 人為大型;而 200 人以上則為超大型。

以我個人的經驗,臺灣 95% 的非營利組織都僅是小小型的規模,而在這麼緊縮的人力壓榨下,有半個人力能專心負責「數位工作」的經營,就已經算是謝天謝地,那麼這每週 20 小時的人力要用來做什麼事呢?經營臉書?發電子報?維護網站?管理客戶關係管理系統(CRM)?還是製作懶人包?

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近 1、2 年來,我觀察到,臺灣非營利組織的人力市場慢慢出現了「數位行銷」等專業需求,其角色似乎朝向溝通/募款靠攏,然在職責描述上又必須負責社交平臺經營、美工設計、文字編寫、CRM 軟體使用等要求。

但僅僅 1~2 的人力資源,如果又由資淺的新手操盤,還是不太能看出組織核心數位轉型的發動企圖,更遑論別人家在 2017 年早已開始討論如何使數位團隊的組成背景更加多樣化,如何強化這些專業人力,進而成為組織策略規畫的重要支柱,以成為隨手捻來的實戰工具。

於是我們只好樂觀期待,作為後進者的優勢大概在於好好記取先行者的錯誤與失敗,當作教訓,以加快 5年、10 年後組織遇上類似情境的學習曲線,是以為記。


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