文／NPOst 特約記者 潘子祁
近年臺灣社會企業發展正夯，卻也有不少人擔憂年輕人財務資源和社會經驗不足，不適合貿然投入社會企業。（參考：台灣應不應該推動「社會企業」？／程天縱）與此同時，企業界也開始強調「企業社會責任」（Corporate Social Responsibility，以下簡稱 CSR），許多人因此認為比起社會企業，CSR 更能有效解決社會問題。
然而，財務資源只是社會企業的基礎考量，重點仍是組織目標和組織前期有哪些資源。同時，CSR 不僅端賴投資客的心情，對社會問題也不一定能有具體正面的回應。對此，NPOst 公益交流站創辦人馮瑞麒強調，當前臺灣社會企業還未成氣候，政府和市場應為其保留可能性，而非僅以資源與管理能力不足或主流的「成敗」觀點予以全盤否定。
為此，NPOst 進一步採訪了一向推動社會企業不遺餘力的立法委員、生態綠公平貿易公司創辦人余宛如，以及從經濟模式思考社會企業角色的公益責信協會理事長余孟勳，同時訪問了創立社會企業以立國際逾 8 年的陳聖凱，梳理各方寶貴的觀點。
圖／Daria Nepriakhina @ Unsplash
CSR 力有未逮，社會企業應是長遠的政治經濟實驗
社會企業的存在是為了改善社會問題，例如貧窮、偏鄉教育、不公平的消費模式等，並同時建立能讓組織生存下去的財源。一般企業則以股東的錢當第一桶金，所賺來的錢必然全部回饋到股東身上；但社會企業往往找不到第一桶金，即便日後發展順利，所得盈餘也得再回頭投資在社會目標上。
與此同時，企業卻越來越大，即使花了大筆錢去做 CSR，但根據美國 2017 企業調查，員工的福利也因此下降。「本來要給員工的錢，被拿去做 CSR 行銷，這樣的挪移，真的有比較好嗎？」余孟勳說，從整體社會現況來看，不僅資源與環境問題未必因此改善，企業利潤也只是被「挪移」，成為不同利害相關人之間的資源調度或權力競爭。
此外，企業界提出的 CSR 也有其侷限。例如，即使是上述基於 CSR 而移撥的款項，其實也相當不穩定，畢竟企業盈餘最終仍要以股東利益為主，而股東們對 CSR 這種在整個企業發展中往往被歸類為「裝飾」性的東西所投入的資源，能夠容許到什麼程度？恐怕每年情況都不同。
圖／Matthew Henry @ Unsplash
「更有甚者，已有報導指出，像六輕這樣的巨型企業能透過各種管道參與立法遊說和政府政策，科學數據也顯得蒼白無力。在資本與政治相互鑲嵌的狀況下，我們如何寄望企業總是能負起應承擔的環境責任？」余孟勳說。但他也表示，什麼才是企業應承擔的責任並非總是清楚明確，這也是過度期待 CSR 所需面對的現實。
「對我來說，社會企業的另一個使命是倡議與教育，企業不會想到這個。因此與其說是『社會企業』，不如說是『另類經濟』。 CSR 仍以修補資本主義為主，而另類經濟的某些型態則更進一步，想要取代資本主義（雖然現在還做不到，但以此為目標）。畢竟雖然已有部分企業開始認真強調 CSR，依然無法解決當前過度生產的消費經濟模式所造成的問題。願意做 CSR 很好，而且與社會企業本就不是互斥的選項，但我們無法把賭注都押在財團的良心上。」
余孟勳補充道：「我認為社會企業就像一種新的政治經濟實驗，朝向強化內需的『創新福利國家』邁進。不能期望在短期之內就達到很大的影響力，卻有標定方向的意義。」
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資源多寡左右風險應變力，但一味擴張也並非解方
另一方面，無論企業家或社會企業創業者都會同意，「錢從哪裡來」是個關鍵，但對實業家來說，更大的問題是競爭力與風險控制。陳聖凱指出，如今的環境和六○年代的創業時代已大不相同，那時候創業家放眼市場，沒有那麼多巨型企業在與之競爭。如今的巨型競爭者太多，且其背後自有一套企業的治理原則，相較於舉步維艱的社會企業，兩者之間對外在環境的風險承受力大不相同。
陳聖凱舉本土眼鏡品牌為例，假設有一天日本平價眼鏡在 3 年內搶攻臺灣市場，此時對本土大型企業來說，即便連年虧損，還是有資本能撐過這段時間、想出因應對策，「但換了我們，資源相對小，面對市場突然變化，承受力很脆弱，「到最後，燒的都是創業者的熱忱、理念與意志力。」
陳聖凱進一步說明，如同專做國際志工服務的以立國際，在市場上的競爭者其實並非其他的志工團體，反倒是大型旅行業者，而這些業者的影響力都以倍數計算。例如若哪天哪個旅行業龍頭突然想要推出兼顧市場經營與企業形象的國際志工旅遊方案，以其雄厚的資源與長久的基底，包括超過 300 家的海外合作旅行社，想必可以立刻觸及超過 10 萬客戶。「而我們， 8 年多來只累積 6000 多人，穩定合作的旅行社只有 6 家，我們該怎麼存活？我們是不是可以收掉轉做別的，讓更有效率的大企業來做就好？」陳聖凱語重心長的說：「這便是我一直在思考的，關於社會企業的角色問題。」
以立的志工服務。圖／ELIV 以立國際服務粉絲團
當然，社會企業的掙扎也不全都只在資源多寡，更在於如何使用。「當你拿到一筆錢卻不知道怎麼花得好時，可能才是災難的開始。」余宛如強調，財務的規模小會限縮社會企業聘雇人才的能力，找到人才已經很難，更難的是維持一個常態性的團隊與穩定的人事開銷。「社會企業看的是社會影響力，而不是為了擴大而擴大，社會企業也能用小小的團隊達到很高的影響力，例如試著與可口可樂合作，把急救藥物送到全非洲的 ColaLife，其實只有 5、6 個員工。」余宛如說：「如果一心只想著要成長、要擴大，因此而要負擔一家子人力，那是很辛苦的。要思考的應該是，欲達到預設的社會影響力，需要什麼樣的企業規模。」
政府若打開視野，能做得更多
社企業界對政府寄予厚望，希望政府予以鼓勵，包括資金與制度上的支持，以及思維的轉換。另一方面，社企更需要成熟的影響力投資環境，這亟需公私合作和大眾的意識提升。
「全球最大社企育成機構阿育王基金會（Ashoka）的財務經理曾說，錢確實是社會創新最根本的東西，而創新需要時間長出來，」余宛如解釋：「阿育王基金會的社會創新專案可以聞名國際，就是因為社創者可以在 3 年內持續得到阿育王每月的資金支持，專心發展社會創新。但在臺灣，募資不易造成資金不足，讓起步中的社企沒辦法在快速變動的趨勢中做轉換，社會企業沒有現金，往往只能靠自己存錢，等燒完了再去借錢。就連社會影響力投資（Social Impact Investment）在臺灣都幾乎找不到，創投又都比較傳統，期望快速獲利、快速出場，並不適合社會企業，使得需要長期耐心資本的社會企業，更難取得資金挹注。」
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余宛如進一步指出：「社企需要的也不只是政府補助，而是要建立更好的機制，讓社會企業在經營模式還沒成氣候前，有能力承擔市場的風險和變化。」
余宛如舉例，她接觸過許多長久以來辛苦從事友善農法的社企經營者，有的每日提心吊膽，深怕消費者明天就不來了，背後卻得背負近 300 位農夫的生計。「在臺灣，具備永續意識的倫理消費者還是非常少。」
「在德國的漢堡，政府部門設有『21 世紀辦公室』，由公部門帶頭教導民眾為何要參與公平貿易，共同討論如何採取實質行動，才不會讓消費者有『公平貿易、全球暖化都和我無關』的想法。如何教育消費者、引導他們辨識出更好的消費選擇、形成永續的消費文化，是政府必須做的。」余宛如補充：「這也是我們為什麼積極推動社會企業發展條例，希望以此明定政府成立專責的機關來推動社會企業、彌補市場機制的不足，並且嚴守社會影響力極大化原則，這些精神都不在於單方面強調補助，而是要創造適合社會企業發展的環境。」
圖／Evan Kirby @ Unsplash
馮瑞麒也直言，臺灣政府對社會企業缺乏明確的擘劃與認知，長久以來勞動部挹注在社會企業的計畫經費實在有限，反觀當前發展中國家與新興國家政府都已改變過去效率至上、因部分成果不明就全盤否定的思維，改以開放的態度重新評價社會企業，相較之下，臺灣政府倒顯得曖昧。
社會企業當然困難，但有什麼事不難？
當前全球化的資本社會中，臺灣青年反倒顯得「因禍得福」。余孟勳認為，臺灣正面臨少子化、資源分配不平等及工作貧窮的挑戰，而有「厭世代」的出現。但反過來說，也正因厭世代創業能使用的金錢、資源等機會成本本來就低，反倒出現「就算失敗也沒關係」、勇於嘗試的心態。再加上網路世代對全球／社會議題的一體感或無力感，社會企業便被想像為困境的可能出口。馮瑞麒也樂觀表示：「年輕人創業不會花政府多少資源，又不造成社會動盪，為什麼國家和社會不大力支持？」
他進一步指出，即便擔心年輕人財務能力不佳，或決策時將社會目的置於永續財務之前、忽略經營上的專業與管理，但「經營困難和達到社會目的是 2 個不同的重點。不能預設所有的社會企業都一定財務不穩定，就因此全盤否決年輕人解決問題的潛力，以及社會企業的各種可能。我們要想像的是一個符合社會目的的新型態組織，予以鼓勵。」馮瑞麒強調，社會企業的存在是一個破口，解決那些當前資本主義商業服務下無法解決的問題。因此最關鍵的還是在於組織目標的確認，以及確定好能達到這個目標的物質基礎有哪些，都完備後再依照最適合的組織架構去運作。
「社會企業當然很困難，但所有的事情都一樣困難。」馮瑞麒最後強調，組織最開始所設定的社會目標，才是一切的關鍵。
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