文／洪健庭 中華社會福利聯合勸募協會
社會企業發展仍在臺灣持續進行中，正所謂「要進廚房就別怕熱」，社會企業從一開始的美好想像，至今在尋求適切人才、穩定金流、提供服務或產品、解決社會問題的道路上逐漸面臨許多挑戰，而不同的群眾募資平臺也持續提供多元的眾籌管道，匯聚愛心資源給創業者更多拓展的動能。以社會企業（以下簡稱社企）為主題的學術或實務研究可以從許多不同學科與途徑分別切入，例如公共行政學、管理學、社會學、社會工作等，本書則是美國史丹佛大學（Stanford University）從管理學探討社企或慈善組織在印度與孟加拉的現況與發展，對於位在亞洲的臺灣同樣有著重要啟示。
本書旨在探討「創新（innovation）+ 規模化（scaling）= 影響力（impact）」這一個社會恆等式，思索前人只討論社會創新的不足，必須加上組織規模化的適度考量，才能真正發揮實質影響力。此書分成引言；第一部分是關於社會創新的現況與命題；第二部分實際走入印度及孟加拉等共計 4 個社企／慈善組織進行個案探討；第三部分提出經營管理上的建言，以及全書結論等 5 部分來進行論述。主文計有 8 個章節，再三強調只有討論社會創新這類漂亮詞彙是不夠的，創新人人都會講，但如果無法實際應用，反而為社企或慈善組織帶來風險，而且對於社區案家並無實際上助益。
這類關乎社企最「接地氣」的經營管理討論，對於政府、企業型基金會、非營利組織在實務運作上也有可著力之處。以中華社會福利聯合勸募協會近年來一直提倡發揮社區影響力（community impact）為例，的確也有留意到，在方案中刻意區分「傳統／創新」的 2 分法，無助於真正的改變，唯有先學會傾聽與同理社區弱勢家庭的現況，才能因地制宜找出服務解方。
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只有理念的慈善世界，為什麼不好？
在全書的第一部份，2 位作者回顧了過往的社會創新（social innovation）文獻及相關討論。首先，關於社會創新的主題，應該有更細緻的討論，包括具體創造影響力的邏輯（impact-creation logic），這個邏輯經常面臨現實生活中的不確定性，體現在以下 3 個方面──
1. 問題場域（problem space）是否明確定義特定環境中的案主需求。例如一個服務長者的社企能否將臺北市大安區的工作模式，直接套用到高雄市那瑪夏區？
2. 使命與策略（mission and strategy），這一點對於熟悉非營利部門的讀者並不陌生，使命是一個組織創立的根本、策略則是達成使命的必要手段；問題是使命與策略的詮釋經常因人而異，同樣一句話就可以有不同的解讀與工作方法。
3. 資源與能力（resources and capabilities），這一點幾乎是所有社企或慈善組織的痛點，甚至有人採取狹隘觀點認為社企的誕生會跟慈善組織分食市場資源，而社會服務的能力建構更是每一個組織的重要環節，組織的領導人、經營者、第一線工作人員能否有效傳遞案主需求，講出社會問題的重點，將服務流程模組化、系統化、資訊化，並用企業主、社會大眾聽得懂的「白話文」來提案募集愛心資源，不只是一門學問，更是藝術。
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深入言之，只談理念的社會創新，在組織發展初期仍是必要的，但隨著組織演進及制度化，規模化這項因素就要隨時納入考量，這個規模化不一定是指組織規模的有形擴張，也包括了無形的層次，例如成功的社會工作模式是否能夠複製到其他社區？失敗的工作個案能否被隨時警惕，以免重蹈覆轍？
本書 2 位作者提醒，高喊社會創新未必是一張安全牌，也要區分社創的紅燈區（Red zone）與綠燈區（Green zone）。在社創紅燈區中，社企面臨的不確定程度是高的，舉凡問題解決框架、人員如何適應、資源如何取得、非預期的後果、成員認同漂移，以及管理上的突破，都需要步步為營；反之，在社創綠燈區，組織會將不確定性降低，或至少是可管理的風險，問題結構是清楚的、意見交流可以轉換成具體行動、已經形成資源、非預期的負面效應降低，組織成員願意付出而且有認同感，發展上的優先順序也有共識，這時就能預期社會影響可以順利帶來不錯成效。
抓對時間，克服 6 種創新病態
俗語常說：「在對的時間點，做對的事情」，社會創新也是如此。作者根據上述社創紅燈區與綠燈區的概念延伸，提出社會創新的生命時間圖（p.45）如下參考──
在創業初期，幾位志同道合之士好不容易形成社企的工作團隊，多半只有想法（ideas）與理念，也許起步就幸運找到投資者願意投入資金，第 1 種病態類型就是永遠不願意開始（Never get started）；但反之，第 2 種情況則是太多鳥點子（Too many bad ideas），第 3 種、第 4 種剛好就是創業人生的如實反映：太早收山（Stop too early）、太晚踩煞車（Stop too late）而付出沉重代價。這些紅燈區前期付學費的寶貴經驗，其實可能是後期規模化的重要基礎。
然而，綠燈區也不是就此一路平順，例如第 5 種情況為投入開發不足（insufficient exploitation）、第 6 種情況有點類似社企「鬼打牆」，在服務或業務規模化還不成熟之前，又提前開始創新的作為（innovate again too soon），消費者或捐款人未必每次都買單。
發展中國家規模化創新實例
本書第 2 部分，作者實際走入印度、孟加拉探訪社區型組織，無論是以社企型態或單純的非營利組織類型，都在社會創新與規模化中嘗試取得平衡。這本書中選取的個案，分別屬於部落服務、健康醫療、鄉村發展，以及環境保護類型。第 3 章的印度組織 Gram Vikas 專注在社會包容與性別平等的倡議行動、第 4 章 Aravind 提供盲人醫療服務；第五章 BRAC（孟加拉鄉村進步委員會）強調脫貧、提升識字率、提供農業與糧食安全各項方案；而第 6 章 Waste Concern 則處理廢棄物回收、環境保護、再生能源，同步提供就業機會給窮人。
印度 Gram Vikas 部落創新與鄉村發展
此組織專注在社會包容與性別平等的倡議行動，社會倡議更多時候是在尋求理解與學習，可說是社會創新的心靈改革。組織早期採行社區農場以及農業合作社，希望在服務場域中，使不同性別者彼此從互動中學習，無奈部落的人並不接受；後來 Gram Vikas 發現，先跟部落的人建立信任感，遠比從高位指導「你們應該這樣做、那樣做」來得有效。後來，從社創紅燈區轉換到綠燈區的關鍵在於──「大人的觀念要改變不容易、小朋友卻很快」，組織學到了先以社區本身問題為主，而不是組織期待的成人性平教育，也就是先提升兒少的教育品質，當下一代都有了新觀念，接著才牽動部落成人的觀念改變。
這個突破，使得印度政府也注意到這項部落創新，已經在超過 6,000 個村落擴大辦理，並進一步發展出「鄉村健康與環境行動」服務方案，健全鄉村基礎建設。當然故事還沒完，因為規模化相當成功，吸引更多國際捐款人，有捐款就要看到更多成果報告，過重的文書作業、人力資源的流動，將是 Gram Vikas 未來必須正視的課題。
印度 Gram Vikas 組織著手土地和水資源管理，改善農業、林業運作，還有飲水、糧食安全項目等。 圖片來源／https://goo.gl/1o5AEA
印度 Aravind 提供眼科服務
在印度的偏鄉地區，許多醫院根本無力對盲人進行診治與手術，創辦人 Venkataswamy（簡稱 Dr.V）從 1976 年起就發願要幫助更多盲人。他當時有感於麥當勞餐廳這類餐飲業可以在印度快速規模化，但醫療健康體系卻遠遠落後，希望可以尋求企業合作突破。有別於其他醫院包山包海的醫療方式，Dr.V 只專注在眼科醫療手術與服務，到了 1991 年底已經服務了 280 名付費患者，還有 1,100 名免付費的經濟弱勢家庭，每年平均執行 5 萬件手術。
Dr.V 為追求醫療服務的永續發展，將收費／不收費的人數比例訂在 35% 至 65% 之間。同時在社會創新的部分，深化眼球手術的品質、擴大行動診所走入社區、成功吸引國際獅子會長期贊助，都是擴大規模化的典範。Aravind 在經營管理上，還有值得學習之處，就是切勿被不懂醫療專業的企業贊助者牽著鼻子走，當外商提出要擴大扶貧範圍時，組織本身要思考是否有足夠條件支撐，特別是醫護訓練、器材維修、軟硬體設備是否穩健。
一輛坐滿接受 Aravind 醫院施行眼科手術病人的巴士，正把大家載送回家。圖片來源／https://goo.gl/zC3cv9
孟加拉鄉村進步委員會（BRAC）進行教育／鄉村培力
BRAC 強調脫貧、提升識字率、提供農業與糧食安全各項方案。孟加拉自 1972 年獨立之後，各式國際援助一直在孟加拉鄉村提供各式協助，BRAC 則專注於教育與鄉村培力的工作項目上。1978 年，BRAC 率先創立了研究與評估部門，在組織型態上進行調整，並在 1980 年率先引進口服液療法來改善鄉村腹瀉的問題，讓村民健康成為脫貧的第一步。
後來，BRAC 在社會創新上決定採納不同學派的做法，兼容並蓄，同時在組織內採行兩種實驗性質的工作模式：鄉村教育計畫、微型貸款計畫。1986 年，2 者合併為鄉村發展計畫（rural development program, RDP）並繼續擴大服務規模，但這策略過程並不平順，2002 年想要擴大至阿富汗執行方案時，甚至有 BRAC 員工因此喪命。在該國社會政策不健全的情況下，BRAC 是追求規模化極致的個案，在 2013 年就已經有超越 10 萬名員工、服務了 1 億孟加拉人口。2014 年，BRAC 直接設立了社會創新實驗室，透過各種方案的進行，找尋更有效的社會解方。
於孟加拉的 BRAC 小額信貸用戶。圖片來源／https://goo.gl/VWnmUP
孟加拉 Waste Concern 不只是關注環保議題
Waste Concern 處理廢棄物回收、環境保護、再生能源，同步提供就業機會給窮人。創辦者相信，社會創新不能炒短線，必須要耕耘基礎研發，否則創新就像空包彈，同時也詳細區分短期方案（project）與長期計畫（program）。1990 年代在孟加拉首都達卡（Dhaka）的廢棄物回收，毫無章法與規則可言，但其實這些二手物、紙張、瓶罐如果有效運用，都可以轉換成有效資源，而且可以帶來金流效益。當時公部門並不支持，於是團隊尋求企業協助。工作小組並不灰心，持續在貧民窟進行小型實驗，計算每單位回收物可轉換的現金流，以及實際改善窮人的就業比率。到了 2008 年，團隊正式成立社企，有效處理都市廢棄物，轉化成有機化肥，還可以出口輸往鄰國賺取營收。
與前 3 個快速規模化的個案相比，Waste Concern 邁向創新之路經過了漫長的等待，也曾被政府官員冷嘲熱諷：「你們這些做回收的一輩子就是清潔人員」。然而，也許是這樣「臺上一分鐘、臺下十年功」的用心耕耘，團隊的長期努力並沒有被遺忘，聯合國發展計畫署（United Nations Development Program, UNDP）以及孟加拉環境暨森林部都見證了這項資源回收工作的重要性，並與 Waste Concern 簽署合作，持續進行永續發展諸多計畫；2012 年起，更與美國比爾蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）合作建立廢棄物回收循環基金（Waste to Resource Fund, W2RF）在財務上更加健全發展。
圖片來源／https://goo.gl/oNG0sd
規模化與社會創新的動態平衡
書中第 3 部分的討論，從田野研究拉回社企理論面與分析。從上述個案之中，作者深知社會創新不容易，並歸納出問題場域的 2 種類型──技術型問題（technical problem）與關係型問題（relational problem）。
技術型問題多半是經濟、認知層面的障礙，屬於有形層次；關係型問題則牽涉到人與人的互動關係，較為複雜，有文化上的規範，也有政治上的考量，這些無形層次會阻擋社會創新的規模化，社企團隊在處理上也需要更有耐心。
現實社會的問題很多、社區的問題多元，一個組織再有理想，領導人再優秀，也難以一下子解決所有問題，必須專注的認定某些優先必須被處理的領域順序，才具有實務上的可行性。也就是說，只追求社會創新或規模化的發展，都失其偏頗，唯有考量到當地政經社會人文條件的綜合因素，才能在社會創新與規模化之間取得平衡。
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結論：4 點創新建議，讓社企更有溫度
對於所有關心社會企業發展的讀者而言，本書的優點在於提供了南亞發展中國家的慈善發展脈絡與實務經驗，對於從事國際發展的實務工作者或第三部門的學術研究者而言，可讀性高。當然，印度與孟加拉的基礎建設環境與臺灣全然不同，不可一概而論。然而其要強調的是，社會創新不能淪為口號，必須是帶動社會前進的火車頭，但這個火車頭必須帶領更多車廂共同前行，才能擴大規模，帶領民眾一起往前走。2 位作者從個案學習中，在文末提出了 4 點建議──
- 別整天想著創新，務實的帶來影響力吧！
- 投資組織基礎建設是必要的。要能擴大規模與影響力，必須要採長期觀點來看待組織學習與發展；
- 讓組織能夠包容不同的聲音，而不是一言堂的工作環境，當員工願意說真話，對社企發展更健康，彷彿社企建立了免疫系統；
- 社會創新還不夠，還要有效的進行創新的量產。
閱讀完本書後，一個最主要的發現在於促使讀者們重新檢視社企的經營道路。非營利組織或社會企業都不是萬靈丹，但都有回應社會挑戰的自我期許，對於組織的運作期盼越高、當然也會有失落，時間會檢證出哪些方式可行與否。過去我們常誤以為社會企業 = 社會創新，又假定社會創新 = 創造影響力，這些迷思必須被打破，才能深刻體悟社企經營的過程，反映出的是人性無止盡的取捨與自省。無論是何種組織經營型態，我們期盼的是弱勢朋友真正有被接住的感覺，以及面對環境更加友善的態度，讓臺灣未來的社會創新，開始有了不容忽視的聲音。
作者
洪健庭
英國倫敦政經學院非政府組織與發展碩士，研究興趣為第三部門、非營利組織與管理、新慈善、社會企業與公益勸募。目前服務於中華社會福利聯合勸募協會研究發展部。
《創新與規模化：社會企業如何有效帶來影響力》（Innovation and Scaling for Impact: How Effective Social Enterprises Do It）
作者：克裡斯汀・斯洛斯（Christian Seelos）、約翰娜・梅爾（Johanna Mair）
出版社：史丹佛大學出版社（Stanford University Press）
出版年份：2017（Hardcover, 246 pp.）
索書號（ISBN）：9780804797344
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