文／李奕萱、葉靜倫
根據「The 2017 Global NGO Online Technology Report」，全球有超過 1000 萬個非政府／非營利組織，如果將所有組織合體，將會成為全球第 5 大經濟體，全世界每年捐款給非政府／營利組織的捐款，從 2011 年的 390 億臺幣上升到 2014 年的 455 億臺幣，預估到 2030 年將會成長到 813 億臺幣。此外，全世界有 80% 的公民認同非政府／非營利組織的存在，認為這些組織讓他們更容易參與正向的社會改革。
臺灣的民間力量也不落人後，根據內政部統計，全國有 93262 個非營利組織，分類中最大宗為社會團體，共有 60928 個。今年（2018）8 月，行政院通過《社會創新行動方案》，未來將在 5 年內投入 88 億，支持社會創新行動，除了幫助解決在地問題，也不忘關心國際的需求，強化臺灣的「暖實力」。行政院數位政務委員唐鳳於 2018 NPOst 年會中強調：「希望幫助這些想解決問題的朋友，把能量分享給國際，把創新的規模擴展到全世界。」
今年 NPOst 年會題名「會長大的好事」，主題為「公益創新規模化」，呼應了國內外的潮流，請來全球百大 NGO 國際關懷協會（CARE International）的美國首席創新長達‧范德貝克（Dar Vanderbeck），討論社會部門的創新及規模化。
行政院數位政委唐鳳以遠端方式為 2018 NPOst 年會致詞。攝影／葉吉珄
全球百大 NGO 國際關懷協會（CARE International）的美國首席創新長達‧范德貝克（Dar Vanderbeck）。攝影／葉吉珄
在成長中意識到不公，在田野工作中領悟社會運動的方法
范德貝克來自美國的紐澤西，出身工人家庭。成長過程中有 2 件事深深影響了她，第一件有關她的父親。父親身體一直都不好，多次進出當地醫院，但直到經濟狀況較理想的阿姨將她父親送到佛羅里達的大醫院後，短短 2 週，她父親的狀況就大幅改善。
第 2 件則有關她的母親。她母親是藝術家，非常認真工作，在服飾產業服務 23 年，儘管所屬的公司市值很高，卻從沒賺到超過基本薪資的薪水。范德貝克長久以來親眼見證階級、種族，甚至語言等各方面的不平等，了解到如果不改變架構與制度，所謂的「社會正義」、「尊嚴」、「脫離貧窮」等都只是空談。
2007 至 2008 年間，范德貝克擔任歐巴馬競選團隊的活動承辦人，當時團隊中幾乎所有人都是志工，招募志工因此需要下很大的功夫。這讓范德貝克認清一件重要的事：「如何清楚、明確的訴說自己的理念是最大關鍵。你如何將理念有效傳達給別人，讓他們認同、願意為你工作、相信你、相信團隊？只有當每個人都有基本的認同時，才能隨機應變、彈性的下決定，而不只是盡個本分。」
2007 至 2008 年間，范德貝克擔任歐巴馬競選團隊的活動承辦人。圖／Obama White House
當年的助選，范德貝克帶領團隊在佛羅里達州的一個郡挨家挨戶拜訪，做第一線工作。該區域投票點有限，因此投票總量也不高，范德貝克和團隊開始思考，要如何鼓勵民眾投票。投票日當天，早上 6 點就有幾百人在排隊，團隊於是做了個「看板遊戲」，讓民眾填寫：「我排了（多少時間）來投給歐巴馬。」雖然只是小小的創意，卻增加了民眾投票的樂趣與意願。這次透過創意來達成目標的經驗，也很大程度的啟發了范德貝克。
世界百大 NGO：暫時放下 NGO 的角色，可以看見更多機會
之後，范德貝克進入了 CARE。CARE 於二次世界大戰後於美國成立，從 22 人的小型組織開始，將物資送到歐洲戰場上的災民手中。如今的 CARE 即將慶祝 70 週年，在 93 個國家開展長期服務，並且預計在 5 年內拓展到 100 國。「我們有各式各樣的計畫，包括生育醫療、性別平權、教育、食物資源、水資源、氣候變遷等，大部分都會和其他在地或國際組織緊密合作，一起研究出最佳解方，我們並不傾向自己主導所有發展。」
抱持著這樣的理念，CARE 深耕全球在地，擁有超過 1 萬名員工。范德貝克在此次來臺的其中一個交流行程中，面對同樣擅長災難救助的臺灣基督教救助協會提問，她回應道：「世上許多災難發生時，CARE 很少煩惱『外來組織如何介入當地』這樣的問題，因為我們往往都已經在當地紮根非常久了，對在地脈絡都很熟悉。」
CARE 因此在全球的服務據點設立方面，擁有縝密的策略佈局，除了考量當地是否頻生災難、需要服務，也會思考如何「與在地長久的發展」：「我們希望自己不只是一個非政府組織（NGO），而是一個國際發展的綜合型組織。」范德貝克在受訪中解釋：「世上許多國家的政府，例如美國、歐洲各國等，都不能再限於舊有的角色，NGO 也是、企業也是。過往，企業與 NGO 似乎各有自己的角色，例如，企業的核心價值在於確保每個人都能有尊嚴的工作（dignified work），而 NGO 的價值在於最了解在地的問題。但如今，NGO 不能再把企業看成單純的捐贈者，而是必須攜手合作。」
「作為一個國際組織，CARE 花了非常大的心力在遊說聯合國、歐盟等區域型聯盟與組織，以達到政策影響。CARE 也在如巴基斯坦等地與跨國企業合作，甚至開發微型保險商品來應對天然災害。這還不是很常見的合作模式，但我們必須暫時退一步忘記自己的非政府組織身分，才能看見許多這樣的機會，並換位思考。」范德貝克說。
CARE 甚至和新加坡的商業私募股權公司 Bamboo Capital 成立了影響力投資基金 CARE Enterprises，提供 5000 萬美元的資金，只要求 5% 的回饋，目標是資助那些能創造「有尊嚴的工作機會」的企業。「我們不想要支持像 Uber 那樣透過剝削底層勞工賺錢的企業，我們支持的是對社會有正面影響的企業。」范德貝克在拜會臺灣科技部的對談中表示，這個投資基金已在印尼運作中，並且正在評估孟加拉、柬埔寨、緬甸和越南的發展可能。
攝影／葉吉珄
CARE 也建立了諮詢服務（CARE Consulting），為跨國公司提供發展在地生產鏈的諮詢，期望真正促進在地經濟發展，並因此不斷尋求各種跨領域合作。「我們最感興趣的是如何運用最新科技來解決問題，因此和史丹福大學、伯克萊大學等夥伴也積極合作。」范德貝克說。
解方來自問題的中心，改變來自有效的規模化
3 年前，CARE 成立了專業的創新部門，范德貝克擔任美國 CARE 的首席創新長，希望透過創新來克服社會問題。范德貝克說：「我們的工作分成 2 部分，一是創新服務，二是創新孵化器。我們已在菲律賓建立了創新中心，孟加拉和斯里蘭卡也在進行相關計畫，在斯里蘭卡還建立了很新穎的經營模式，在東南亞也相當活躍。」
「我們提供資源給切身面對問題的在地人，協助他們有能力自己解決問題。」范德貝克解釋：「在一般的創新計畫中，大多希望在其他地方找到創新的方案，然後將之移植到問題所在。但我們希望最接近、最感受到問題的人能主動找出方案，並擴大規模。因為最佳解決方案應該來自於問題的中心，從第一線的人身上找到方案，而我們只是提供這些人足夠的資源、空間與支持，協助他們實踐改變世界的方法。」
圖／Annie Spratt @ unsplash
找到創新的方法後，下一步便是規模化。「過去 3 年我們在規模化這方面有一些經驗。現在大部分的規模經濟知識都著重在銷售市場，在社會影響力這方面卻少有研究。但我們相信，要達到社會創新的規模化，第 1 要改變心態，第 2 要改變做法，第 3 就是要積極擴大規模，排除擴大規模的障礙──想要達到永續，就必須排除萬難。」
如今，雖然全世界已有超過 600 個規模化加速器（加速規模化的訓練團隊），但這些加速器服務的對象幾乎都不是非營利組織，CARE 因此開始建立屬於非營利組織的加速器模式，其中最有名的當屬范德貝克於 2016 年開啟的「規模 x 設計加速器」（Scale X Design Accelerator，SxD）計畫設計挑戰賽。
SxD 計畫提供各地社企與 NGO 的實務典範（Best Practices）與相關知識，為新創團隊進行為期 9 個月的相關訓練，並將之系統化。「挑戰賽其實不是我們最偏好的方法，但它對於激發新的點子很有幫助。」范德貝克說。挑戰賽之後，有些團隊會轉型為社會企業，發揮私部門的影響力，有些則會轉而應用到其他領域，例如藉此影響政府政策，推動制度改變。
圖／SxD 計畫官網截圖
創新的第一步：改變心態
在社會創新的過程中，范德貝克提出設計創新的 3 個步驟：擁有創新的心態、設計解決方案、試驗與反饋。
首先，擁有創新的心態，便是要了解問題及服務使用者。其中有 3 個面向：（1）重視使用者、（2）做個初心者，以及（3）擁抱模糊。
重視使用者真正的需求，以人為本
重視使用者，指的是從服務使用者的角度出發、思考需求，並且一再強調「以人為本」（Human Centered Design，HCD）的重要。「非營利組織做事時，常常只看哪些事有『可行性』，卻很少思考『欲望性』，也就是這個服務到底是不是大家想要的、需要的。」
辨識需求，除了觀察，也可以透過一對一的訪談，或以「沉浸式」的方法進入脈絡中，才能看到更多人性面的故事與感受，並了解問題的規模及涉及層面。范德貝克舉例：「我們曾花了 4 年在越南處理禽流感的問題，花了幾百萬的經費，奔走在農場之間。但直到後來，有同事買了 4 隻雞回家養，我們才發現真的要試著當養雞戶，了解養雞戶的思維，才能改變現況。」
圖／Jason Leung @ unsplash
她也提到另一個令她印象深刻的例子：「去年 5 月，我們到約旦與那裡的 CARE 團隊（CARE Jordan）討論計畫。我們在那裡的 Azraq 難民營為敘利亞青年難民舉辦很多工作坊及腦力激盪活動（brain storming），因為我們的團隊說：『別再把記者和製作人送過來拍他們的故事了！為什麼不讓他們自己說自己的故事呢？』於是我們反過來把記者和好萊塢導演送進難民營，安排課程。2 個月後，有 60 個孩子拍出了 5 支短片，這些影片有望在明年的日舞影展上發表。」
「這其中最棒的是，」范德貝克興奮說：「這些短片全都不是關於戰爭、悲傷，或那些我們常在新聞中看到的場景、我們想像中的難民營悲慘生活，反而能在其中看到許多人性的溫暖、生活的日常。你會發現，讓他們自己來說話，跟別人替他們說話，會說出很不一樣的東西。這是很好的例子，讓我們知道如何把專業帶進來，然後傾聽他們的聲音。」
忘卻自己的已知，學著擁抱模糊
像個初心者一樣看事情，意指忘記已知的資訊，用初學者的角度來思考。「許多厲害的創新之所以會失敗，是因為人們沒辦法不對它提出批判。」范德貝克說：「我們要時時提醒自己不要立即論斷，才能留下空間，進行創生性（Generative）的思考。」
攝影／葉吉珄
范德貝克也鼓勵每個嘗試創新的人要擁抱模糊：「我們常會需要每件事都很肯定、黑白分明，但如果你在一個團隊裡總是非常確定要做什麼，這可能是個警訊。」人往往會習慣性的拒絕很特殊、不熟悉的事物，選擇慣用的做法和想法，雖然這可能來自於傳統智慧的反射習慣，但特殊、不熟悉的事物中，其實常有創新的可能。
「3 年來我拜訪過 CARE 遍布全球的其中 23 個辦公室，這些據點都有一個共同點，就是每個辦公室都有非常資深、超過 30 年資歷的員工。」范德貝克說：「這樣的組成有時讓創新的推動難以進行，因為資深的員工很難回歸初心者的視角、忍著不批判，也很難馬上接受不熟悉的事。」但她也進一步指出，這些資深員工也同時讓 CARE 團隊成為一個緊密的社群，增加彼此的認同感。因此最重要的是，如何讓每個人都能找到共同的目標。
創新的第 2、3 步：設計解決方案、試錯與反饋
到了設計解決方案的階段，范德貝克建議：「我們要能夠像醫生一樣思考，也要能像藝術家一樣思考。醫生會看到所有病徵，做出歸納並下診斷，藝術家則透過靈感，爆發岀很多可能。」
圖／gabrielle cole @ unsplash
范德貝克也強調，這其中很重要的是學會「管理創新」。例如，在帶領團隊討論時，需要找齊數據、進行調查，並且用視覺化的方式呈現。領導者在團隊的對話過程中，也要注意如何帶領討論。她舉例說明許多團隊溝通時的危險：「我們常會說：『是啊，但是⋯⋯』（yes, but……）但這樣的開頭往往會引向爭辯。如果能修正為『是啊，然後⋯⋯』（yes, and then……）才可以構成對話。」
創新的最後成敗關鍵是「試驗」。范德貝克說：「我們都討厭失敗，但問題不是我們怎麼失敗，而是我們怎麼在失敗後，快速的記憶並做出新的選擇，同時知道如何測試與實驗新的想法，以此明白什麼才是有效的做法。」
經過很多的反覆試驗（trial and error），從中蒐集使用者的經驗與回饋，方能有效提升創新規模化的成功率。
圖／Jon Tyson @ unsplash
「人」是最重要的成敗關鍵：培養明確的領導力與領袖
范德貝克最後強調，無論是在創新的設計還是規模化的過程中，「人」都是其中最重要的成敗因素。「一方面，團隊裡每個人都要了解執行的過程和策略。另一方面，我們要有明確的領導力與領袖。」但她解釋，所謂的「領袖」不一定是臺上的人，臺下的推手也是成功的關鍵：「能幫助人們與社區成功，才是真正的領導力。」
雖然很多組織都已習慣「從上而下」的指導式運作，但范德貝克深信，成熟而有效運作的組織，應該要能讓每個人都習慣展現領導力。「大學時，我對於年輕人所擁有的政治參與選項感到很挫折──我們每 4 年投一次票，然後就沒有然後了。於是我們發起一個組織，是由學生組成的智庫，幫助年輕人參與政治。」范德貝克說：「但在這之後我意識到，最重要的不只是讓年輕人參與，而是在其中培養領導力，讓年輕人擁有更多實用的技巧，例如如何建立社群、組織或 NGO。即使他們最後不是在繼續做這些事，但這些技巧是很實用的。」
圖／Michael Henry @ unsplash
「我認為新形態的領導者很重要，我們必須看見這世上愈來愈多不同的領導型態。我剛開始工作生涯時，總會試著模仿我心目中理想的領導者，當個執著又聰明的人，」她笑說：「但後來我意識到，勇於不同，並且適當的愚蠢、適時的謹慎，都是很重要的。如果我可以給過去的自己提出建議的話，我要說：試著從工作中去認識自我價值，而非執著於自己的不足。」
此外，領導人在管理時往往很注重團隊的一致性，但好的領導除了讓每個成員都認同一致的目標、用績效評鑑來檢驗，還要能讓每個人都有機會提出回饋：「在社區參與和活動中，我們要努力找到領導人來建立社群；然而在組織裡，身為主管或領導人，更重要的是啟發大家發聲。」范德貝克解釋：「每個人都會說『我們要多聆聽第一線的聲音』，但如果你身處一個權力與官僚橫行的組織，要做到這件事是很難的。因此我們要開創一個空間，讓每個人都可以進入，說出自己的想法，提出不同的方案，才能讓社群真正發揮力量。」
性別平等的魅力，在於提升團隊協作的力量
范德貝克最後指出另一個鮮少人提出的服務成敗關鍵，亦即「組織與服務中的性別平等」：「有愈來愈多的女性領導者在各個領域中展露頭角，我認為那不只為了弭平性別差異，更在於提升合作與協作的力量。」
攝影／葉吉珄
「我有個在念博士的朋友，正在研究達爾文，我們都認為物競天擇這個理論被斷章取義了。當你仔細研究這個理論，你會發現達爾文在討論的其實是關於協作的強大，而不在於勝者為王敗者為寇。」
「讓每個人都擁有平等的權力／權利與機會，不分性別。促進性別平等是 CARE 長年致力的、最重要的國際倡議運動與服務，這能讓我們理解到是什麼在影響我們的生活，也讓我們理解到人類的集體力量。」范德貝克說。
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