【活動現場】NPO 談財務,錢絕對不是第一要務!/公益責信協會理事長余孟勳進階財管策略

0

名稱:桃園 NPO 知識學院──105 年桃園市非營利組研習訓練

日期:南桃園場/9 月 24 日(六);北桃園場/10月14日(五)

時間:08:30-16:10

地點:南桃園場/松鶴會館 3 樓;北桃園場/婦女館302室

指導單位:桃園市政府、桃園市議會

主辦單位:桃園市政府社會局、桃園市非營利組織發展中心

承辦單位:ADCT 社團法人台灣數位文化協會

講者:余孟勳|臺灣公益責信協會理事長

主題:進階財務管理策略

 

臺灣公益責信協會理事長余孟勳,在桃園 NPO 知識學院的基礎課程,分別講解了成本、預算及現金流的概念。而進階課程,余孟勳要進一步說明,如何將這財會的 3 要素結合在一起。余孟勳說:「這 3 者就像 3 塊拼圖,只有將它們放回原本該有的位置,讓它們連結在一起,才能形成完整的拼圖,打造健全的財務系統。」

社會面、組織面才是財務策略的起點

「但要打造健全的財務系統,只談錢是不夠的。」余孟勳強調,「健全的財務系統,需要仰賴經濟面、社會面、組織面三者的配合。」他解釋,經濟面指資金的運作,社會面指的是 NPO 的宗旨及社會使命,而組織面則關乎組織的運作能量,比如組織所面對的營運環境、組織的平臺效能等。

余孟勳說:「錢絕對不是考量財務策略的起點!NPO 訂定財務策略的思路應該是:在達成宗旨所設定的社會影響(社會面)、且有能量回應機會及風險的基礎下(組織面),思考資金如何安排及調動(經濟面)。」

建全財務系統1

以這三個面向為基礎,余孟勳提出 NPO 需要面對的一些關鍵議題:

  • ● 組織面→組織治理
  • ● 社會面→影響力評估
  • 資金面資金管理
  • ● 組織面+社會面→定位
  • ● 組織面+資金面內部控制
  • ● 社會面+資金面專案組合
  • ● 社會面+資金面+組織面→利害關係人

分析出打造健全的財務系統所需要面對的關鍵議題後,NPO 便可各個擊破,而具財會專業的余孟勳在進階課程要帶大家深入探討的,便是與「資金面」有關聯的 4 項:「利害關係人」、「資金管理」、「專案組合」與「內部控制」。

Image 1

科技發展,讓利害關係人的範圍越來越廣

某個組織的利害關係人,指的是會影響該組織或被組織影響的團體或個人。以 NPO 來說,常見的利害關係人包括受助對象、捐款人、補助單位、志工、社工等。

關於利害關係人對組織發展的重要性,余孟勳藉學者 Alan Fowler 所提出的「組織發展的正向螺旋圖」來說明。根據這個模式,組織會依照這個螺旋圖,向上發展。

1 組織發展的正向螺旋

其中白色區塊代表內部影響組織的因素、灰色區塊代表外部影響的組織因素。而根據這個模型,組織發展路徑如下:

  1. 宗旨:一開始,組織內部會決定組織宗旨。
  2. 績效:組織根據宗旨所做的服務,會產生方案績效。績效考量有 2 個方向,一個是績效與組織宗旨的相關性,一個是方案的品質。
  3. 聲譽:組織的績效會影響大眾對組織的看法、影響組織的聲譽。
  4. 學習:由於 NPO 大多仰賴外部資金,所以組織的聲譽會影響組織的學習資源. 聲譽好的組織,捐款或補助款就多,資源越多,越有學習的能力,過去的經驗也就容易累積下來。
  5. 調整:組織會依據學習的結果,進行調整。如果組織夠靈活,就可以依靠經驗及資源再往上發展。

「這是一個正向的循環,」余孟勳說,「但 Alan Fowler 也提醒,中間只要有一個環節出錯,就會往下掉。」余孟勳以慈濟過往的財務爭議為例:慈濟就是在績效跟聲譽中間的「責信」無法銜接、因而影響聲譽,導致隔年的捐款整整少了¼。由此可見,利害關係人對組織的影響有多大。

余孟勳補充,完整的責信包含兩層意義,一是主動的「負責」、二是被動的「可被檢視」。負責指組織自己衡量是否有把事情做好,「可被檢視」則代表,當利害相關人向組織要求、詢問時,組織願意回答,也願意針對利害關係人的建議進行調整,後者正是目前許多 NPO 常常忽略的。

接著余孟勳要透過「權力」與「利益」的座標,告訴大家,為什麼在科技發達的現在,利害關係人的討論越來越重要。

1.數位科技導致變動

余孟勳先將一般 NPO 常見的利害關係人,標定在座標上。比如中間上方對組織權力大,但利害可能不那麼相關的,是政府或聯勸之類的補助單位;右下方的社工或 NPO 工作者,可能與組織利害相關性高,但對組織沒有特別大的權力;左下方的一般大眾,則對組織沒什麼權力,與組織的利害相關性也不高。

標定所有人後,我們可以框出最重要的利害關係人,依照這張圖,最需要照顧的應該是灰色直虛線以右,以及灰色橫虛線以上這塊,對組織權力大、與組織利害相關性也高的董監事。

但余孟勳說,發達的網路科技,帶來了「簡單參與」及「透明公開」。參與組織決策變得容易,透明公開也越來越被重視。

以簡單參與來說,過去一般民眾想要參與某個社會議題,頂多看看報紙社論版,但現在,只要上網,就可以找到一大堆相關的資料,而且任何人都可以自由發表評論。余孟勳舉例:「即使我不是慈濟的捐款人,但只要把我的意見放到網路上,就可改變我身邊有在捐款的人,間接影響到慈濟的收入。」

因此,原本的灰色直虛線會需要逐步往左移,灰色直橫線必須逐步往下移,組織需要照顧的利害相關人的範圍將越來越廣。

9

溝通是雙向的,捐款人也需要教育

在利害關係人越來越廣的狀況下,余孟勳指出幾個重要改變:

  1. 受助者、社工及大眾的意見越來越重要
  2. 難以差異化/責信成本提高
  3. 溝通是雙向的

關於受助者,過去大家會認為受助者就是接受服務的人,不應該有太多意見,受助方可能也自己這樣認為,但最近,國際上意見越來越偏向「我們不是要『幫』弱勢發聲,而是要『讓』弱勢自己發聲。」余孟勳說:「特別是非洲,許多人開始在意,大家不斷丟錢到非洲,但他們不僅沒有長出自己的結構,反而形成依賴。」

而社工,過去往往被認為是組織的底層,但在這個自媒體的時代,長期在第一線服務的他們也累積了很多洞見,大眾認為社工值得被賦予話語權,他們也能輕易取得自己發聲的管道。而大眾的力量,余孟勳更直接援引慈濟的例子說:「連慈濟這麼大的組織,都可以受到重創。我們更不應該輕忽一般民眾的力量。」

另外一個重點是責信成本提高。余孟勳說:「以前可以只給董監事報表,現在任何一個大眾或受助者都可以向你要求報表。」在這樣的狀況下,組織需要多方與不同的利害關係人溝通,造成組織責信成本升高。

8

余孟勳分享,曾經有個組織說,它們有位捐款人要求看組織所有的單據,對組織來說這根本是不可能的事,一個組織一年的單據上百上千張,怎麼可能一張一張出示給捐款人看,就算想公開,也不知道如何做。

對此,余孟勳強調,「捐款人也是需要教育的。多數捐款人對 NPO 運作不了解,面對 NPO 的公開透明,理性成分也比較少。」比起回應所有利害關係人,余孟勳說,更重要的是組織如何辨認哪些是重要的利害關係人,又選擇什麼方法與他們溝通、如何理性的與他們溝通

最後,針對利害關係人,余孟勳強調,只有公開透明是不夠的。他說:「現在國際上的風氣更重視利害關係人的參與,不管是把他們的意見納入決策,或是邀請他們參加活動,總之要盡可能把利害關係人包進來。」

會計師報表內暗藏的小細節

接著,為了討論「資金管理」,余孟勳先叫出一張會計師查核報表的範本。範本中的現金流量表,除了「營運」的現金流量,還有「投資」、「融資」的現金流量。余孟勳整理了其中幾個值得詳細討論的重點:

2 報表

營運活動-營運餘絀:

一整年的支出表。只反映短期觀點,無法進行中長期策略規劃。

營運活動-差異調整:

要了解差異調整,需要先認識「應計基礎」與「現金基礎」。

以調整項目中的「折舊項目」為例,假設今年組織買了一套電腦設備,共花了 100 萬,可以用 5 年。那麼將這筆支出計入「今年」的收支表內,可以有 2 種觀點:

  1. 現金基礎:付多少就計多少,因此用「支出 100 萬」計入收支表。
  2. 應計基礎:100 萬 / 5 年= 20 萬,用「支出 20 萬」計入。雖然電腦是今年買的,但是今年買了,未來 5 年就都不用再買(耐用年限 5 年),所以如果考慮未來 5 年的收支,今年的收支表只攤付了 20 萬。而「應計基礎」的計算方法,就是今年計入支出 20 萬,明年再支出 20 萬,直到 5 年全數攤折完畢。

通常會計師的算法就是後者。在今年的「收支表」裡,只計入 20 萬,所以今年「營運餘絀」內計算過的只有 20 萬。但實際上今年足足付了 100 萬出去,所以這中間 80 萬的差距,就會表達在現金流量表的差異調整項目

營運活動-營運資金變動:

以「應收款項」來解釋,比如今年已經做完所有補助單位要求的 KPI,也結送報告跟單據了,但補助單位的款項還沒核銷完成,所以錢還沒進來。等於是補助單位跟你的組織「週轉」了這些錢。那這些今年本來應該拿到,但實際上還沒入帳的錢,就會計入「應收款項」。

也因此,今年的「本期餘絀」加上「調整項目」及「營運資金變動」,就會等於「營運活動之現金流入」。

投資活動-中長期發展觀點:

因為組織需要不斷成長,決策者不能只看「營運餘絀」,還要考量到組織發展需要的資金。余孟勳舉例,「假設組織 5 年後,要擴大辦公室,不可能等到 5 年後再來籌錢,現在就應該慢慢存。」現在的投資活動,就反映中長期發展觀點。

融資活動-融資決策:

亦即向銀行或利害相關人借貸。

資金運用重點:收入、成本、淨資產、風險、中長期需求

從報表中,余孟勳歸納出幾個資金運用的重要面向,包含:「多元的收入來源」、「完整的成本資訊」、「未受限的淨資產」、「充足的風險準備」及「規畫中長期需求」,並提出一些討論相關面向時一定要考量的重點:

多元的收入來源

在收入方面,首要工作是替各項收入分類,依據「短期-長期」、「未受限-限制用途」2 個指標,分成 4 個象限。
2.1多元的收入來源
考量重點:

  1. 是否過度依賴單一來源收入?
  2. 是否過於著重短期資金?
    雖然資源有限,但余孟勳說:「NPO 最容易出問題的地方,就是習慣注重 1、2 年的短期觀點,因此容易依賴短期資金。」但在會計概念中,最好的資金流動方式應該是「以長支長,以短支短」,亦即用長期收入進行長期服務,用短期收入應對短期支出。

完整的成本資訊

面對成本時,最容易被忽略的就是「共同成本」,例如租金、水電費、募款人員薪水或行政人員薪水等,這些沒有辦法輕易計入單一專案的支出。

考量重點:

  1. 是否分攤共同成本?
    唯有將共同成本分攤到各專案,財能了解專案究竟是賺錢或是賠錢。余孟勳提醒,許多專案在未分攤共同成本前可能是賺錢的,但分攤成本後可能賠錢,代表該專案吃掉了很多共同的行政資源。
  2. 是否考慮完整的資源需求?
    完整的資源需求包含中長期的觀點,余孟勳舉例,假設組織 5 年後服務規模會比現在大 10 倍,行政人員就不可能維持現在的狀況,一定也要一起擴大規模。

未受限淨資產

將組織所有的資產扣除負債後,才是淨資產。而淨資產又分成 3 種:永久受限、暫時受限、未受限。進行決策的時候,必須分清楚這 3 者。

  1. 永久受限:比如成立財團法人的時候,必須拿來登記基金的錢,登記後就完全不能使用。
  2. 暫時受限:時間或是用途上受限,專款專用,比如政府或聯合勸募給的補助款,這些補助款大部分都要求專款專用,且補助款也有諸多限制,不僅不能流用到其他案子,也不補助行政成本,這些限制都會造成 NPO 資金管理上最大的困難。
  3. 未受限:只有從捐款或群眾募資來的餘絀,才是能自由使用的未受限資產。

充足的風險準備

NPO 的資金特性,造成 NPO 有許多不同於一般公司的風險。

考量重點:

  1. 現金流的缺口:
    因為 NPO 時常以補助案為收入,不同的補助案,通常會有不同的分期比例,造成不同的現金流缺口。
    2.4現金流
    以上圖來看,這些專案,在收支表上看起來都是一模一樣的,但因為分期跟比例的不同,各專案會在不同的時間點出現現金缺口、需要墊錢,而且在拿到全額之前要墊的款項可能會差到一倍以上。
    因此余孟勳提醒,NPO 一定要一步步思考清楚,自己的現金缺口在什麼時後出現?缺口多大?當需要墊錢的時後,錢從哪裡來?如果是融資貸款,什麼時後可以歸還?怎麼還?
  2. 是否足夠支應 90 天的固定支出?
    根據 the Wallance Fundation 的建議,為了應付收入的不確定性,健全的組織財務運作,應該準備至少 3 個月的固定支出。
    針對收入的不確定性,余孟勳舉例,「有時後你以為補助款 1 月就可以發下來,但補助單位可能拖到 6 月才核銷完。對方什麼時後發下補助款我們不能夠確定,唯一能做的就是做好自身的風險準備。」

納入中長期需求規畫

2.5 組織成長圖為了使大家了解中長期規劃可能遇到的瓶頸,余孟勳先分享組織成長圖,一般組織成長都會經歷這樣的歷程:

  1. 草創時期,組織需要協力合作,不分部門。「執行長兼會計、社工兼財務,就在創辦人家工作。」
  2. 某些事務外包給其他組織。「還不夠有錢,無法請會計,但會計事務複雜到社工做不來,只好把會計事務外包。」
  3. 能力與資金足夠了,發展自己的行政部門。「夠有錢了,就開始租自己的辦公室、請會計。」
  4. 組織在共用同一個行政部門的情況下,分出了其他部門。「分出了財務部、社工部、宣傳部等。」

從中可見,當組織成長到一定規模,需要的資產狀況可能會越來越複雜,余孟勳說,「如果沒有做好準備,可能會發生,明明應該擴大行政規模、多請會計,最後卻落得社工必須自己兼做會計。長期來看,對組織會產生非常不好的影響。」

此外,「人力資源」、「固定資產」及「研究發展」也都需要納入考慮。「這些都是補助案不會補助的內容,而這些沒有收入的東西,在組織發展困難時,通常會被先被砍掉,」然而余孟勳提醒,「別任意砍掉不賺錢的部門!這些容易被砍掉的部分,最後可能都會反過來影響組織正常發展。」

專案組合:社會/經濟價值的雙人舞

專案組合是每個組織都會遇到的難題,哪些專案該多做?哪些該少做?社會與經濟價值哪個該優先考量?面對專案組合,余孟勳說,思考的邏輯應該將「社會報酬」與「財務報酬」兩個指標同時納入參考。

社會報酬的評估,除了服務的品質,也需要將服務內容與組織宗旨的一致性納入考慮,而現在比較熱門的評估標準大概就是「SROI 社會報酬率」。財務方面,則需要搭配正確的餘絀資訊,而最容易導致 NPO 誤算餘絀的,就是忘了將共同成本分配到相應的專案裡。

接著余孟勳分享將「社會報酬」與「財務報酬」共同納入考量時,面對各個象限的專案,應該投入多大的資源,或如何進行決策。如圖,不同大小的圓圈,代表在各象限應有的規模大小,為了幫助 NPO 了解如何在這兩個指標下做專案定位,余孟勳也各舉了一些例子。

3專案組合 專案組合

A 高財務報酬 x 高社會意義/如:喜憨兒烘培坊

在賺錢的同時,又讓憨兒有謀生能力,同時提供憨兒心靈及財務上的支持。

決策:持續投資成長。

余孟勳說:「投入資源讓有意義的專案中持續成長。這看起來好像是廢話,但其實 NPO 常有個盲點:如果某個專案做得很好,就會把資源移開,移到資源比較不足的專案上,反而限制明星專案的成長。」

B 高財務報酬 x 低社會意義/如:義賣

與組織宗旨通常沒有太大關聯,但容易賺錢。

決策:設法增加影響力。

C、D 低財務報酬 x 高社會意義/如:喘息服務

不收錢的提供服務,單純做愛心。

決策:珍惜並維持。

但余孟勳提醒:「如果組織在意的是永續經營,而不只是單純的做善事,就不能花太多資源在這類專案。」

E 低財務報酬低 x 低社會意義/如:創世基金會植物人服務

對於既不賺錢又沒社會意義的項目,許多聽眾可能會覺得匪夷所思:「怎麼會有這種專案?」,余孟勳解釋,這類專案主要都跟組織創辦初衷有很密切的連結。比如創世基金會的植物人議題,雖然在騎機車強制戴安全帽後,植物人問題已經相對減緩。於是相對地,繼續提供這樣的服務不只持續虧損,社會影響力又降低。但是幫助植物人是創世基金會創立的初衷,具有特殊的精神及價值,對他們來說難以割捨。因此雖然將服務擴大到其他老殘窮服務項目上,卻未停止植物人議題的投入。

決策:移轉或停辦。但通常有複雜的情感因素或利害關係。

內部控制不只是防弊

或許有人覺得,談內部控制是對人的不信任、傷感情,但余孟勳說:「健全的程序中本來就不應該有漏洞引誘人犯錯,內部控制只是建立一個穩定的機制。」此外,內部控制不僅是對組織的保障,余孟勳舉例,在缺乏內部控制的狀況下,萬一款項核對有誤,出去收款的志工可能就要背負「偷錢」的指控。因此內部控制,同時也是對個人的保障。

余孟勳以 NPO 最常接觸到的「零錢捐」來說明內部控制的思考概念。零錢捐的收款流程,通常是組織到零錢箱的放置地點,取錢的時候,會與當地的店家核對一次,帶回組織後,再把錢交給整合款項的人進行盤點,這時再核對一次,最後款項會交給出納,把錢存到銀行,會計同時記帳。

4內部控制

余孟勳說,這中間有幾個風險:一是收款人侵占,沒有如實交回組織;二是出納侵占,沒有全數存進銀行,或是會計登記錯誤。

面對這些風險,余孟勳說,有 2 個機制可以應對,也是內部控制最基本的原則之一。針對收款者侵占,余孟勳建議「共同盤點」,收款一定是 2 個人以上一起去收錢,這兩個人最好隨意指派、互不相識,兩個人從收款到盤點,互相監督。

而出納侵占的狀況,余孟勳分享「管錢不管帳,管帳不管錢」的原則。余孟勳說,這是會計上非常重要的原則,對小型組織來說,可能因為人力有限很難做到這點,但只要組織發展到一定程度,一定要堅守這個原則。

另外,還有「銀行調節表」的機制可以幫助內控。余孟勳提醒,銀行定期寄來的帳單,或是親自去刷摺所得知的銀行餘額,一定要定期跟會計的帳核對。但余孟勳也強調:「兩者無法吻合是很常見的事!」很多時候兩者核對不起來是由於時間差異,譬如我方開出支票,但對方還沒去兌現,因此銀行還沒扣錢。所以有差異不代表有人偷錢或算錯,余孟勳說:「最重要的是,這樣的差異必須能被解釋。」

「當然,內部控制的意義不只是防弊,」余孟勳強調,以鴻海為例,SOP 嚴格的鴻海,同時代表了他們避免無意義的浪費。

2

另外,內部控制的重點在於主事者。組織的主事者本身是否有內部控制的概念,是否願意服從內部控的 SOP,不會隨意凌駕於 SOP,才是最重要的。此外,預算也是內部控制很重要的工具,預算事先框定了今年要花多少錢,只要拿預算跟收支做比較,便能知曉營運狀況。

總括來說,內部控制的慨念就是「思考風險」,思考什麼事情可能會出錯?如何避免這樣的風險?或如何處理風險?

余孟勳也補充,風險不只有上述的財務面,還有「營運風險」及「法律風險」,前者指營運流程的設計,可能會出現意料之外的結果;後者則是提醒大家思考,組織哪裡可能違法,又如何避免可能違法的地方。

NPO 的資金本來就不好管

NPO 跟一般組織的資金管理差別,除了要同時考量社會面,NPO 資金的一些特性本來就使得資金管理比較不方便。最重要的差別還是來自補助款或捐款的特性:被要求專款專用、不能流用,剩餘的款項必須要繳回,又不補助行政成本,收款時間還很不確定。

這些資金特性為 NPO 帶來一些困境,包括「無法交叉補貼」、「被動承受周轉風險」、「無法累積未受限資產」、「行政款必須自籌」。交叉補貼意指拿 A 案的結餘來補貼 B 案,一般公司在能交叉補貼的狀況下,某些一開始可能賠錢但很有意義的專案,就可以由其他賺錢的專案來支持,讓剛起步的專案得以發展。

另外 NPO 也必須被動承受周轉風險,不同於一般公司,明確規定何時收付款,補助單位或捐款人,通常是「愛什麼時候捐就什麼時候捐」,而 NPO 只能被動接受。此外,NPO 也無法累積未受限的資產,因為補助案的結餘必須繳回。而行政款項也必須自籌,因為補助案不會給,捐款人也不願意捐。

這些困境導致 NPO 必須將財務考量放在社會考量之前,而且缺乏成長能量,無法考慮自主成長,間接形成了現在 NPO 的一些問題,包括「代工」、「假核銷/社工薪資回捐」、「追求富爸爸」、「轉型社會企業」等。

很多 NPO 因為無法自主營運,只能狂接政府專案或企業補助案,政府跟企業彷彿將愛心責任外包,由 NPO 來承接這個愛心代工的工作

5

假核銷或社工薪資回捐的狀況更常見,對此余孟勳表示:「我沒有要譴責這類行為的意思,因為我知道很多組織這麼做都是很無奈的。」比如因為補助案不補助執行長的薪水,只好從每個專案的社工薪水多扣一點,湊成執行長的薪水。

這樣的財務困境,造成 NPO 傾向追求「富爸爸」,特別討好某些有錢的基金會或企業,而「出錢的是老大」的心態,又可能干擾 NPO 的決策自主性。

另外「轉型社會企業」,也可能是許多 NPO 追求財務自主的方法。但余孟勳提醒:「社會企業所面對的風險並沒有比較低!」因為社會企業還要另外管理一套與 NPO 完全不同的營運模式,需要投注的資源不一定比較低。甚至曾有研究提出,臺灣現有的社會企業,如果拿掉政府的補助,超過 8 成都賠錢。目前社會企業能夠自主維持營運的案例,無論在國內或國外都非常少,因此余孟勳提醒 NPO:「不要對社會企業抱有不切實際的想像。」(參考:〈余孟勳專欄/在針尖上起舞:社會企業的概念與現實〉

余孟勳補充,今年,國外的基金會因為意識到 NPO 資金的困境,會開始願意多給 3%-5% 的行政費,完全不需提供任何單據。余孟勳也期待,國內的補助單位,能盡快意識到 NPO 的資金困境,提供比較寬鬆的補助,逐漸開放行政費用、研究發展費用的申請。

最後,余孟勳分享,自己每次跟 NPO 討論預算時,第一步從來不是談錢,而是談 NPO 未來短期及中長期的規畫。他再度強調:「談財務的時後,錢絕對不是第一要務!必須從社會面及組織面出發。」

 


史上唯一!全球最大 NGO 執行長首次來臺,錯過再也見不到的重量級貴賓!

● 全世界最大的國際非政府組織 BRAC 創辦人兼主席
● 2017 年《財富雜誌》全球前 50 大領袖
● 曾獲世界糧食獎、世界企業家獎等無數榮譽獎項
● 旗下擁有頂尖大學、社會企業、商業銀行、行動支付平臺
● 在全球 11 個國家影響 1.38 億人,工作者規模 11 萬人

除此之外,今年年會邀請到包括資訊透明、兒少安置、社工工會、無家者、身障者街賣原住民長照等各領域的深耕工作者;以及 NPO/NGO 執行長們機會難得的圓桌對談(每個人都可以匿名發問!),還將今年最熱門卻又最陌生的趨勢如 SDGs、中國公益觀察等統統奉上,讓忙碌的你一天追完所有進度!

 現在就報名,早鳥只到 10/4!(快按下去)

 

按讚,追蹤更多好文章:


▼ 這篇不能只有我看到!分享給朋友一起讀 ↓ ▼

作者介紹

李 修慧

李 修慧

臺大中文系畢業。寫詩、散文,喜歡文學、美。 想用文字軟化生硬議題,用文學延展有限生命。

0 comments

FACEBOOK讀者迴響