NPO專訪：社福團體應該向外看，找到解決問題的創新方法｜專訪聯勸秘書長陳文良

（上圖由聯勸提供，右一是現任聯勸秘書長陳文良。）

提到聯勸就會想到孫越叔叔（其實看到很多其他公益團體也都會想到孫越叔叔），孫越在聯勸的宣傳影片之中，用富有磁性的低沉沙啞嗓音說到，「聯合勸募就像一座愛心轉運站，它集合了各方的社會福利資源，轉運到全國最需要的社會福利團體和機構。」聯勸專責為社福團體募款，又常請到名人背書，給人「資源豐富」的印象。

NPOst 拜訪聯勸秘書長陳文良，發現相較於國內其他動輒每年可募款數十億的大組織，聯勸每年募得三億其實「並不算多」；另外，陳文良也觀察到名人為公益組織代言的效益，受到網路透明化的衝擊已不如以往，並欣見也鼓勵新一代的年輕人，以富有創意並跨領域結合資源，為公益注入新活力。

聯合勸募協會（聯勸）成立於民國81年，至今已有22年歷史，而陳文良也已在聯勸工作15年。他從聯勸執行秘書做起，然後是聯勸副秘書長、國際聯合勸募組織亞太區域能力建設總監、聯勸代理秘書長，直到2013年3月正式接下秘書長一職。陳文良超過大半的職場生涯都在聯勸度過，也一路目睹聯勸的成長與轉變。

網路崛起使名人背書的影響力漸弱 注重組織的透明度與公信力

聯勸是一個專責募款的機構，透過有效集結社會資源，合理統籌分配給需要的社福團體；讓社福團體得以專心推展服務計畫，而社會大眾也可免於重複募款的干擾。

陳文良說，聯勸成立之初為取得民眾信任，找來政商名人以及各大會計與律師事務所代言與背書；近年，陳文良發現捐款人變了，名人代言已不如以往有效果。他認為，「網路是一個轉捩點。」

陳文良說，網路帶來資料透明化，現在的捐款人寧願眼見為憑，轉而參考組織的公信力與透明度。而聯勸因應社會期待與國際聯勸準則的要求，每年都將所有捐款運用資料整理於年報，並公開於網站供所有人檢視，目前官網的稽核報告書可追溯至2010年。

「每次我說聯勸只是一個小組織，大家都說我太謙虛了。」聯勸去年收到的捐款總額約3.6億元，陳文良說，比起其他每年可募款數十億的NPO，聯勸會確保捐款的85%用於補助社福機構，人事業務費約佔10%，剩下約5%就是專案計畫或急難救助；而聯勸2013年的捐款總人數為4萬2千934人，最多來自北部白領上班族的女性，或中南部都會區的中年男性。

08年景氣轉壞 小額定捐穩定成長

陳文良表示，2008年未曾感到捐款受到景氣影響，但2008年之後，基於經濟因素終止捐款的人漸漸增加。而聯勸自2002年起推動的定期捐款策略，某程度上可以算是一個解方，「有點像分期付款，降低每次捐款金額，年輕人比較覺得沒有負擔。」現在聯勸的定捐比例穩定成長，2012占總額36%，2013年已增加至41%，而目前聯勸每月定捐善款約千萬元。

不過，聯勸捐款來源仍主要來自個人捐款，企業僅占5%左右。陳文良解釋，捐款結構只是經營方式的選擇，沒有好壞之分；例如美國聯勸就有65%的捐款來自企業與企業型基金會，但歐洲聯勸的捐款者結構就跟台灣人差不多。

聯勸不只在監事會的監督之下落實資源的公平分配，還透過各種方式培力社福團體。陳文良說，20年前小型機構因為缺乏人力與技術，寫計劃書對他們來說很困難，「有的就交上一張紙或一張公文。」但有些大機構分支組織較多、撰寫計畫能力較強，一年可獲得的補助總額約等於聯勸某個月的募款。於是聯勸內部開始建立審查默契，大型組織必須用創新計劃申請，才可以申請到補助。另外，聯勸花了將近10年開設課程，培養基層社福人員寫計畫書的能力，讓社福人員開始思考，「這件事情如果成功，會看到哪些改變。」

除了捐款給社福團體 更擔任它們的好夥伴

有些社福組織於聯勸的支持下順利長大，發展出自立能力之後，還反過來回饋聯勸。陳文良舉例，家扶基金會約約10年前就決定禮讓經費申請機會，不再與中小型機構搶資源。聯勸與懂得行銷做生意的陽光基金會也「比較像是投資者與夥伴的關係。」有些初期較不討好的計畫，由聯勸給出第一桶金，後來基金會也各自發展出協助身心障礙者自給自足的模式，自籌絕大部分的資源；台北勝利身心障礙潛能發展中心甚至把經營加油站的盈餘，捐給聯勸補助其他社福機構。

陳文良說，20多年來聯勸共補助1000多個機構，現在仍存在且活躍的機構大概佔1/3。但他開玩笑地說，「非營利組織其實有自我毀滅傾向。」（Teach for Taiwan的劉安婷也說過類似的話）。當需要幫助的對象消失之後，就開始尋找機構的其他存在價值，或是下一個突破的目標，故非營利組織不是以壯大自身組織而存在。陳文良也表示，若當某天網路募款平台漸趨成熟之後，聯勸也須面臨展現更高附加價值或是鞠躬下台的選擇。

為降低資源分配不平均 主動向外探索找需求

目前聯勸的資助機構也集中於北、中、南的都會區，「因為這些地方的本來組織就比較多。」陳文良認為聯勸要主動向外探索，找到「需求在哪裡。」他拜訪各縣市社會處，了解各地的實際情形。他發現，「花蓮北邊交通比較方便，所以台北人都去新城搶夏令營的小朋友」他開玩笑的說，「到了南部鐵路速度變慢，人口又少，不易成立社福機構與團體。」於是聯勸找到一個花蓮南部的教會機構，並洽談看是否可協助發展計畫。

擁有不少國際經驗的陳文良發現，台灣的社福界相對封閉，「習慣用原本社福界的角度與資源看事情」，但歐洲或中南美洲聯勸執行長都與企業互動密切；他希望聯勸未來不只多與企業的核心交流，並邀請各領域產業人士來擔任理監事，希望激盪出更多解決社會問題的火花。

陳文良受訪時侃侃而談，他認為聯勸除了分配資源之外，還可以提高組織本身的附加價值。

期許聯勸引入更多跨領域思維 提醒社福團體跳脫框架

外界常有質疑，社福界長期資源缺乏，是不是因為社福界不夠爭氣？陳文良說，不能責怪單一社會服務者，他觀察台灣社福界的學校教育以及機構養成，都未引導社會服務人員做出足夠思考，或帶領他們看到外面的世界。「以前的博士唸完書回來，可以20、30年不換講義。」但現在全球知識傳輸幾乎同步，國內社福界應加緊跟上腳步。他舉例，國際已經開始思考許多哲學問題，例如非營利組織一定要壓低成本？社會是否可接受非營利組織的執行長領高薪，並公告最高薪資者的薪水？這些討論於國內仍未見成熟的討論空間。

陳文良也發現，越來越多年輕人開始投入社會服務領域，例如社企流、flyingV，他們的出現就好像在告訴社福界人士，「要談解決問題的方法，不只是依靠社會工作專業。」陳文良表示，社福機構應該勇於突破，「不要被政府或捐款單位的框架限制住。」而要透過各界的眼光去看見需求並解決問題。

目前聯勸共約有20到30位工作人員，其中6位會計事務、9位處理行政與方案研究、8到10位負責宣傳募款、2位資訊組。接下來，聯勸也會在捐款人關系管理方面多下工夫。陳文良初步發現，「捐款金額越高的人，越不喜歡被打擾。」但他表示，這部分聯勸才剛起步，未來若在捐款人管理的領域有更多發現，再與其他社福團體分享。

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捐款人最關心兩件事情，一是捐款對象或組織是否可信，二是捐款花用到哪些地方。聯勸22年前創始之初，成功抓到群眾的心理，建立可信賴的制度與形象，成為台灣最大專責勸募的組織。近年網路崛起，以網路為基礎的線上公益勸募平台也漸漸出現，如NPOchannel與愛度無限，但兩者都還剛起步，仍在累積捐款人的信賴。

或許，新推出的線上勸募平台，可思考如何增加自己的附加價值，建立募款之外的延伸服務與亮點，讓人更能記住平台特色。例如美國的Omakase Charity 為捐款人精挑細選出值得信賴的組織，為其募款並引進數位計畫，而且它每個月只推出一個主打NPO，為捐款人省去自己做功課的麻煩，成為第一個進入TechStars 的NPO，吸引眾人的眼光與關注。這個案例或許可提供線上募資平台的營運者參考。

其實台灣的公益捐款仍存在很大的分配不均問題，組織越大的NPO有資源行銷、宣傳，募款仍然最容易。很好奇想問大家，你有定期捐款給公益組織嗎？透過哪些方式？如何選擇捐款對象呢？