【活動現場】NPO 談財務，錢絕對不是第一要務！／公益責信協會理事長余孟勳進階財管策略

名稱：桃園 NPO 知識學院──105 年桃園市非營利組研習訓練

日期：南桃園場／9 月 24 日（六）；北桃園場／10月14日（五）

時間：08：30－16：10

地點：南桃園場／松鶴會館 3 樓；北桃園場／婦女館302室

指導單位：桃園市政府、桃園市議會

主辦單位：桃園市政府社會局、桃園市非營利組織發展中心

承辦單位：ADCT 社團法人台灣數位文化協會

講者：余孟勳｜臺灣公益責信協會理事長

主題：進階財務管理策略

 

臺灣公益責信協會理事長余孟勳，在桃園 NPO 知識學院的基礎課程中，分別講解了成本、預算及現金流的概念。而進階課程，余孟勳要進一步說明，如何將這財會的 3 要素結合在一起。余孟勳說：「這 3 者就像 3 塊拼圖，只有將它們放回原本該有的位置，讓它們連結在一起，才能形成完整的拼圖，打造健全的財務系統。」

社會面、組織面才是財務策略的起點

「但要打造健全的財務系統，只談錢是不夠的。」余孟勳強調，「健全的財務系統，需要仰賴經濟面、社會面、組織面三者的配合。」他解釋，經濟面指資金的運作，社會面指的是 NPO 的宗旨及社會使命，而組織面則關乎組織的運作能量，比如組織所面對的營運環境、組織的平臺效能等。

余孟勳說：「錢絕對不是考量財務策略的起點！NPO 訂定財務策略的思路應該是：在達成宗旨所設定的社會影響（社會面）、且有能量回應機會及風險的基礎下（組織面），思考資金如何安排及調動（經濟面）。」

以這三個面向為基礎，余孟勳提出 NPO 需要面對的一些關鍵議題：

• ● 組織面→組織治理
• ● 社會面→影響力評估
• ● 資金面→資金管理
• ● 組織面+社會面→定位
• ● 組織面+資金面→內部控制
• ● 社會面+資金面→專案組合
• ● 社會面+資金面+組織面→利害關係人

分析出打造健全的財務系統所需要面對的關鍵議題後，NPO 便可各個擊破，而具財會專業的余孟勳在進階課程要帶大家深入探討的，便是與「資金面」有關聯的 4 項：「利害關係人」、「資金管理」、「專案組合」與「內部控制」。

科技發展，讓利害關係人的範圍越來越廣

某個組織的利害關係人，指的是會影響該組織或被組織影響的團體或個人。以 NPO 來說，常見的利害關係人包括受助對象、捐款人、補助單位、志工、社工等。

關於利害關係人對組織發展的重要性，余孟勳藉學者 Alan Fowler 所提出的「組織發展的正向螺旋圖」來說明。根據這個模式，組織會依照這個螺旋圖，向上發展。

其中白色區塊代表內部影響組織的因素、灰色區塊代表外部影響的組織因素。而根據這個模型，組織發展路徑如下：

1. 宗旨：一開始，組織內部會決定組織宗旨。
2. 績效：組織根據宗旨所做的服務，會產生方案績效。績效考量有 2 個方向，一個是績效與組織宗旨的相關性，一個是方案的品質。
3. 聲譽：組織的績效會影響大眾對組織的看法、影響組織的聲譽。
4. 學習：由於 NPO 大多仰賴外部資金，所以組織的聲譽會影響組織的學習資源. 聲譽好的組織，捐款或補助款就多，資源越多，越有學習的能力，過去的經驗也就容易累積下來。
5. 調整：組織會依據學習的結果，進行調整。如果組織夠靈活，就可以依靠經驗及資源再往上發展。

「這是一個正向的循環，」余孟勳說，「但 Alan Fowler 也提醒，中間只要有一個環節出錯，就會往下掉。」余孟勳以慈濟過往的財務爭議為例：慈濟就是在績效跟聲譽中間的「責信」無法銜接、因而影響聲譽，導致隔年的捐款整整少了¼。由此可見，利害關係人對組織的影響有多大。

余孟勳補充，完整的責信包含兩層意義，一是主動的「負責」、二是被動的「可被檢視」。負責指組織自己衡量是否有把事情做好，「可被檢視」則代表，當利害相關人向組織要求、詢問時，組織願意回答，也願意針對利害關係人的建議進行調整，後者正是目前許多 NPO 常常忽略的。

接著余孟勳要透過「權力」與「利益」的座標，告訴大家，為什麼在科技發達的現在，利害關係人的討論越來越重要。

余孟勳先將一般 NPO 常見的利害關係人，標定在座標上。比如中間上方對組織權力大，但利害可能不那麼相關的，是政府或聯勸之類的補助單位；右下方的社工或 NPO 工作者，可能與組織利害相關性高，但對組織沒有特別大的權力；左下方的一般大眾，則對組織沒什麼權力，與組織的利害相關性也不高。

標定所有人後，我們可以框出最重要的利害關係人，依照這張圖，最需要照顧的應該是灰色直虛線以右，以及灰色橫虛線以上這塊，對組織權力大、與組織利害相關性也高的董監事。

但余孟勳說，發達的網路科技，帶來了「簡單參與」及「透明公開」。參與組織決策變得容易，透明公開也越來越被重視。

以簡單參與來說，過去一般民眾想要參與某個社會議題，頂多看看報紙社論版，但現在，只要上網，就可以找到一大堆相關的資料，而且任何人都可以自由發表評論。余孟勳舉例：「即使我不是慈濟的捐款人，但只要把我的意見放到網路上，就可改變我身邊有在捐款的人，間接影響到慈濟的收入。」

因此，原本的灰色直虛線會需要逐步往左移，灰色直橫線必須逐步往下移，組織需要照顧的利害相關人的範圍將越來越廣。

溝通是雙向的，捐款人也需要教育

在利害關係人越來越廣的狀況下，余孟勳指出幾個重要改變：

1. 受助者、社工及大眾的意見越來越重要
2. 難以差異化／責信成本提高
3. 溝通是雙向的

關於受助者，過去大家會認為受助者就是接受服務的人，不應該有太多意見，受助方可能也自己這樣認為，但最近，國際上意見越來越偏向「我們不是要『幫』弱勢發聲，而是要『讓』弱勢自己發聲。」余孟勳說：「特別是非洲，許多人開始在意，大家不斷丟錢到非洲，但他們不僅沒有長出自己的結構，反而形成依賴。」

而社工，過去往往被認為是組織的底層，但在這個自媒體的時代，長期在第一線服務的他們也累積了很多洞見，大眾認為社工值得被賦予話語權，他們也能輕易取得自己發聲的管道。而大眾的力量，余孟勳更直接援引慈濟的例子說：「連慈濟這麼大的組織，都可以受到重創。我們更不應該輕忽一般民眾的力量。」

另外一個重點是責信成本提高。余孟勳說：「以前可以只給董監事報表，現在任何一個大眾或受助者都可以向你要求報表。」在這樣的狀況下，組織需要多方與不同的利害關係人溝通，造成組織責信成本升高。

余孟勳分享，曾經有個組織說，它們有位捐款人要求看組織所有的單據，對組織來說這根本是不可能的事，一個組織一年的單據上百上千張，怎麼可能一張一張出示給捐款人看，就算想公開，也不知道如何做。

對此，余孟勳強調，「捐款人也是需要教育的。多數捐款人對 NPO 運作不了解，面對 NPO 的公開透明，理性成分也比較少。」比起回應所有利害關係人，余孟勳說，更重要的是組織如何辨認哪些是重要的利害關係人，又選擇什麼方法與他們溝通、如何理性的與他們溝通

最後，針對利害關係人，余孟勳強調，只有公開透明是不夠的。他說：「現在國際上的風氣更重視利害關係人的參與，不管是把他們的意見納入決策，或是邀請他們參加活動，總之要盡可能把利害關係人包進來。」

會計師報表內暗藏的小細節

接著，為了討論「資金管理」，余孟勳先叫出一張會計師查核報表的範本。範本中的現金流量表，除了「營運」的現金流量，還有「投資」、「融資」的現金流量。余孟勳整理了其中幾個值得詳細討論的重點：

營運活動－營運餘絀：

一整年的支出表。只反映短期觀點，無法進行中長期策略規劃。

營運活動－差異調整：

要了解差異調整，需要先認識「應計基礎」與「現金基礎」。

以調整項目中的「折舊項目」為例，假設今年組織買了一套電腦設備，共花了 100 萬，可以用 5 年。那麼將這筆支出計入「今年」的收支表內，可以有 2 種觀點：

1. 現金基礎：付多少就計多少，因此用「支出 100 萬」計入收支表。
2. 應計基礎：100 萬 / 5 年= 20 萬，用「支出 20 萬」計入。雖然電腦是今年買的，但是今年買了，未來 5 年就都不用再買（耐用年限 5 年），所以如果考慮未來 5 年的收支，今年的收支表只攤付了 20 萬。而「應計基礎」的計算方法，就是今年計入支出 20 萬，明年再支出 20 萬，直到 5 年全數攤折完畢。

通常會計師的算法就是後者。在今年的「收支表」裡，只計入 20 萬，所以今年「營運餘絀」內計算過的只有 20 萬。但實際上今年足足付了 100 萬出去，所以這中間 80 萬的差距，就會表達在現金流量表的差異調整項目。

營運活動－營運資金變動：

以「應收款項」來解釋，比如今年已經做完所有補助單位要求的 KPI，也結送報告跟單據了，但補助單位的款項還沒核銷完成，所以錢還沒進來。等於是補助單位跟你的組織「週轉」了這些錢。那這些今年本來應該拿到，但實際上還沒入帳的錢，就會計入「應收款項」。

也因此，今年的「本期餘絀」加上「調整項目」及「營運資金變動」，就會等於「營運活動之現金流入」。

投資活動－中長期發展觀點：

因為組織需要不斷成長，決策者不能只看「營運餘絀」，還要考量到組織發展需要的資金。余孟勳舉例，「假設組織 5 年後，要擴大辦公室，不可能等到 5 年後再來籌錢，現在就應該慢慢存。」現在的投資活動，就反映中長期發展觀點。

融資活動－融資決策：

亦即向銀行或利害相關人借貸。

資金運用重點：收入、成本、淨資產、風險、中長期需求

從報表中，余孟勳歸納出幾個資金運用的重要面向，包含：「多元的收入來源」、「完整的成本資訊」、「未受限的淨資產」、「充足的風險準備」及「規畫中長期需求」，並提出一些討論相關面向時一定要考量的重點：

多元的收入來源

在收入方面，首要工作是替各項收入分類，依據「短期－長期」、「未受限－限制用途」2 個指標，分成 4 個象限。

考量重點：

1. 是否過度依賴單一來源收入？
2. 是否過於著重短期資金？
   雖然資源有限，但余孟勳說：「NPO 最容易出問題的地方，就是習慣注重 1、2 年的短期觀點，因此容易依賴短期資金。」但在會計概念中，最好的資金流動方式應該是「以長支長，以短支短」，亦即用長期收入進行長期服務，用短期收入應對短期支出。

完整的成本資訊

面對成本時，最容易被忽略的就是「共同成本」，例如租金、水電費、募款人員薪水或行政人員薪水等，這些沒有辦法輕易計入單一專案的支出。

考量重點：

1. 是否分攤共同成本？
   唯有將共同成本分攤到各專案，財能了解專案究竟是賺錢或是賠錢。余孟勳提醒，許多專案在未分攤共同成本前可能是賺錢的，但分攤成本後可能賠錢，代表該專案吃掉了很多共同的行政資源。
2. 是否考慮完整的資源需求？
   完整的資源需求包含中長期的觀點，余孟勳舉例，假設組織 5 年後服務規模會比現在大 10 倍，行政人員就不可能維持現在的狀況，一定也要一起擴大規模。

未受限淨資產

將組織所有的資產扣除負債後，才是淨資產。而淨資產又分成 3 種：永久受限、暫時受限、未受限。進行決策的時候，必須分清楚這 3 者。

1. 永久受限：比如成立財團法人的時候，必須拿來登記基金的錢，登記後就完全不能使用。
2. 暫時受限：時間或是用途上受限，專款專用，比如政府或聯合勸募給的補助款，這些補助款大部分都要求專款專用，且補助款也有諸多限制，不僅不能流用到其他案子，也不補助行政成本，這些限制都會造成 NPO 資金管理上最大的困難。
3. 未受限：只有從捐款或群眾募資來的餘絀，才是能自由使用的未受限資產。

充足的風險準備

NPO 的資金特性，造成 NPO 有許多不同於一般公司的風險。

考量重點：

1. 現金流的缺口：
   因為 NPO 時常以補助案為收入，不同的補助案，通常會有不同的分期比例，造成不同的現金流缺口。
   
   以上圖來看，這些專案，在收支表上看起來都是一模一樣的，但因為分期跟比例的不同，各專案會在不同的時間點出現現金缺口、需要墊錢，而且在拿到全額之前要墊的款項可能會差到一倍以上。
   因此余孟勳提醒，NPO 一定要一步步思考清楚，自己的現金缺口在什麼時後出現？缺口多大？當需要墊錢的時後，錢從哪裡來？如果是融資貸款，什麼時後可以歸還？怎麼還？
2. 是否足夠支應 90 天的固定支出？
   根據 the Wallance Fundation 的建議，為了應付收入的不確定性，健全的組織財務運作，應該準備至少 3 個月的固定支出。
   針對收入的不確定性，余孟勳舉例，「有時後你以為補助款 1 月就可以發下來，但補助單位可能拖到 6 月才核銷完。對方什麼時後發下補助款我們不能夠確定，唯一能做的就是做好自身的風險準備。」

納入中長期需求規畫

為了使大家了解中長期規劃可能遇到的瓶頸，余孟勳先分享組織成長圖，一般組織成長都會經歷這樣的歷程：

1. 草創時期，組織需要協力合作，不分部門。「執行長兼會計、社工兼財務，就在創辦人家工作。」
2. 某些事務外包給其他組織。「還不夠有錢，無法請會計，但會計事務複雜到社工做不來，只好把會計事務外包。」
3. 能力與資金足夠了，發展自己的行政部門。「夠有錢了，就開始租自己的辦公室、請會計。」
4. 組織在共用同一個行政部門的情況下，分出了其他部門。「分出了財務部、社工部、宣傳部等。」

從中可見，當組織成長到一定規模，需要的資產狀況可能會越來越複雜，余孟勳說，「如果沒有做好準備，可能會發生，明明應該擴大行政規模、多請會計，最後卻落得社工必須自己兼做會計。長期來看，對組織會產生非常不好的影響。」

此外，「人力資源」、「固定資產」及「研究發展」也都需要納入考慮。「這些都是補助案不會補助的內容，而這些沒有收入的東西，在組織發展困難時，通常會被先被砍掉，」然而余孟勳提醒，「別任意砍掉不賺錢的部門！這些容易被砍掉的部分，最後可能都會反過來影響組織正常發展。」

專案組合：社會／經濟價值的雙人舞

專案組合是每個組織都會遇到的難題，哪些專案該多做？哪些該少做？社會與經濟價值哪個該優先考量？面對專案組合，余孟勳說，思考的邏輯應該將「社會報酬」與「財務報酬」兩個指標同時納入參考。

社會報酬的評估，除了服務的品質，也需要將服務內容與組織宗旨的一致性納入考慮，而現在比較熱門的評估標準大概就是「SROI 社會報酬率」。財務方面，則需要搭配正確的餘絀資訊，而最容易導致 NPO 誤算餘絀的，就是忘了將共同成本分配到相應的專案裡。

接著余孟勳分享將「社會報酬」與「財務報酬」共同納入考量時，面對各個象限的專案，應該投入多大的資源，或如何進行決策。如圖，不同大小的圓圈，代表在各象限應有的規模大小，為了幫助 NPO 了解如何在這兩個指標下做專案定位，余孟勳也各舉了一些例子。

 

A 高財務報酬 x 高社會意義／如：喜憨兒烘培坊

在賺錢的同時，又讓憨兒有謀生能力，同時提供憨兒心靈及財務上的支持。

決策：持續投資成長。

余孟勳說：「投入資源讓有意義的專案中持續成長。這看起來好像是廢話，但其實 NPO 常有個盲點：如果某個專案做得很好，就會把資源移開，移到資源比較不足的專案上，反而限制明星專案的成長。」

B 高財務報酬 x 低社會意義／如：義賣

與組織宗旨通常沒有太大關聯，但容易賺錢。

決策：設法增加影響力。

C、D 低財務報酬 x 高社會意義／如：喘息服務

不收錢的提供服務，單純做愛心。

決策：珍惜並維持。

但余孟勳提醒：「如果組織在意的是永續經營，而不只是單純的做善事，就不能花太多資源在這類專案。」

E 低財務報酬低 x 低社會意義／如：創世基金會植物人服務

對於既不賺錢又沒社會意義的項目，許多聽眾可能會覺得匪夷所思：「怎麼會有這種專案？」，余孟勳解釋，這類專案主要都跟組織創辦初衷有很密切的連結。比如創世基金會的植物人議題，雖然在騎機車強制戴安全帽後，植物人問題已經相對減緩。於是相對地，繼續提供這樣的服務不只持續虧損，社會影響力又降低。但是幫助植物人是創世基金會創立的初衷，具有特殊的精神及價值，對他們來說難以割捨。因此雖然將服務擴大到其他老殘窮服務項目上，卻未停止植物人議題的投入。

決策：移轉或停辦。但通常有複雜的情感因素或利害關係。

內部控制不只是防弊

或許有人覺得，談內部控制是對人的不信任、傷感情，但余孟勳說：「健全的程序中本來就不應該有漏洞引誘人犯錯，內部控制只是建立一個穩定的機制。」此外，內部控制不僅是對組織的保障，余孟勳舉例，在缺乏內部控制的狀況下，萬一款項核對有誤，出去收款的志工可能就要背負「偷錢」的指控。因此內部控制，同時也是對個人的保障。

余孟勳以 NPO 最常接觸到的「零錢捐」來說明內部控制的思考概念。零錢捐的收款流程，通常是組織到零錢箱的放置地點，取錢的時候，會與當地的店家核對一次，帶回組織後，再把錢交給整合款項的人進行盤點，這時再核對一次，最後款項會交給出納，把錢存到銀行，會計同時記帳。

余孟勳說，這中間有幾個風險：一是收款人侵占，沒有如實交回組織；二是出納侵占，沒有全數存進銀行，或是會計登記錯誤。

面對這些風險，余孟勳說，有 2 個機制可以應對，也是內部控制最基本的原則之一。針對收款者侵占，余孟勳建議「共同盤點」，收款一定是 2 個人以上一起去收錢，這兩個人最好隨意指派、互不相識，兩個人從收款到盤點，互相監督。

而出納侵占的狀況，余孟勳分享「管錢不管帳，管帳不管錢」的原則。余孟勳說，這是會計上非常重要的原則，對小型組織來說，可能因為人力有限很難做到這點，但只要組織發展到一定程度，一定要堅守這個原則。

另外，還有「銀行調節表」的機制可以幫助內控。余孟勳提醒，銀行定期寄來的帳單，或是親自去刷摺所得知的銀行餘額，一定要定期跟會計的帳核對。但余孟勳也強調：「兩者無法吻合是很常見的事！」很多時候兩者核對不起來是由於時間差異，譬如我方開出支票，但對方還沒去兌現，因此銀行還沒扣錢。所以有差異不代表有人偷錢或算錯，余孟勳說：「最重要的是，這樣的差異必須能被解釋。」

「當然，內部控制的意義不只是防弊，」余孟勳強調，以鴻海為例，SOP 嚴格的鴻海，同時代表了他們避免無意義的浪費。

另外，內部控制的重點在於主事者。組織的主事者本身是否有內部控制的概念，是否願意服從內部控的 SOP，不會隨意凌駕於 SOP，才是最重要的。此外，預算也是內部控制很重要的工具，預算事先框定了今年要花多少錢，只要拿預算跟收支做比較，便能知曉營運狀況。

總括來說，內部控制的慨念就是「思考風險」，思考什麼事情可能會出錯？如何避免這樣的風險？或如何處理風險？

余孟勳也補充，風險不只有上述的財務面，還有「營運風險」及「法律風險」，前者指營運流程的設計，可能會出現意料之外的結果；後者則是提醒大家思考，組織哪裡可能違法，又如何避免可能違法的地方。

NPO 的資金本來就不好管

NPO 跟一般組織的資金管理差別，除了要同時考量社會面，NPO 資金的一些特性本來就使得資金管理比較不方便。最重要的差別還是來自補助款或捐款的特性：被要求專款專用、不能流用，剩餘的款項必須要繳回，又不補助行政成本，收款時間還很不確定。

這些資金特性為 NPO 帶來一些困境，包括「無法交叉補貼」、「被動承受周轉風險」、「無法累積未受限資產」、「行政款必須自籌」。交叉補貼意指拿 A 案的結餘來補貼 B 案，一般公司在能交叉補貼的狀況下，某些一開始可能賠錢但很有意義的專案，就可以由其他賺錢的專案來支持，讓剛起步的專案得以發展。

另外 NPO 也必須被動承受周轉風險，不同於一般公司，明確規定何時收付款，補助單位或捐款人，通常是「愛什麼時候捐就什麼時候捐」，而 NPO 只能被動接受。此外，NPO 也無法累積未受限的資產，因為補助案的結餘必須繳回。而行政款項也必須自籌，因為補助案不會給，捐款人也不願意捐。

這些困境導致 NPO 必須將財務考量放在社會考量之前，而且缺乏成長能量，無法考慮自主成長，間接形成了現在 NPO 的一些問題，包括「代工」、「假核銷／社工薪資回捐」、「追求富爸爸」、「轉型社會企業」等。

很多 NPO 因為無法自主營運，只能狂接政府專案或企業補助案，政府跟企業彷彿將愛心責任外包，由 NPO 來承接這個愛心代工的工作。

假核銷或社工薪資回捐的狀況更常見，對此余孟勳表示：「我沒有要譴責這類行為的意思，因為我知道很多組織這麼做都是很無奈的。」比如因為補助案不補助執行長的薪水，只好從每個專案的社工薪水多扣一點，湊成執行長的薪水。

這樣的財務困境，造成 NPO 傾向追求「富爸爸」，特別討好某些有錢的基金會或企業，而「出錢的是老大」的心態，又可能干擾 NPO 的決策自主性。

另外「轉型社會企業」，也可能是許多 NPO 追求財務自主的方法。但余孟勳提醒：「社會企業所面對的風險並沒有比較低！」因為社會企業還要另外管理一套與 NPO 完全不同的營運模式，需要投注的資源不一定比較低。甚至曾有研究提出，臺灣現有的社會企業，如果拿掉政府的補助，超過 8 成都賠錢。目前社會企業能夠自主維持營運的案例，無論在國內或國外都非常少，因此余孟勳提醒 NPO：「不要對社會企業抱有不切實際的想像。」（參考：〈余孟勳專欄／在針尖上起舞：社會企業的概念與現實〉）

余孟勳補充，今年，國外的基金會因為意識到 NPO 資金的困境，會開始願意多給 3%－5% 的行政費，完全不需提供任何單據。余孟勳也期待，國內的補助單位，能盡快意識到 NPO 的資金困境，提供比較寬鬆的補助，逐漸開放行政費用、研究發展費用的申請。

最後，余孟勳分享，自己每次跟 NPO 討論預算時，第一步從來不是談錢，而是談 NPO 未來短期及中長期的規畫。他再度強調：「談財務的時後，錢絕對不是第一要務！必須從社會面及組織面出發。」